信息来源：互联网   发布时间：2025-01-03

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文  |  李 骞做完这次趋势演讲，才感觉这一年的工作告一个段落，可以放假休息了虽然因为疫情，三次调期，也无法举行线下大会，有遗憾，但仍然完美这次演讲的基石，就是我们出品的第三本趋势报告，用一年时间调研、学习、思考、撰写，全文30万字，在阅读碎片化、短视频化时代，这一本1公斤重的报告，这有点逆潮流的意思。

但客观讲，这本报告，我们是写给少数人看的因为我们是在协助读者建立框架思考的能力，而这一能力的构建，不是碎片化阅读，短视频能完成的30万字，要读完不容易，你觉得不容易，别人也会如此，如果你做到，正是拉开思想差距的好契机，如果你做到，恭喜你成为一个深度思考者，这是碎片化时代的核心竞争力。

以下是此次趋势演讲全文，4万字，读完不容易，慢慢看。

行业唯一全产业链研究报告价值百万的战略思考家装、定制、零售、品牌等泛家居企业经营者必备决策参考书点击文末阅读原文预定 开篇

2021年，我去了很多地方，从北上广深到县级市场，20多个省；也见了很多企业，有的一年见一次，也有的一年见几次，从平台企业，到家装公司，卖场，定制企业，品牌，县级经销商等，我回答了他们很多问题，我也问了他们很多问题。

他们中的很多人都会问一个问题：李老师，未来行业终局到底是什么样子？这里面有家居产业的头部品牌企业，也有向着百亿进发的头部装企我想这个问题也是直播间的很多朋友们都想知道的能提出这样问题的企业，都有长远的思考。

这个问题为什么会困扰到我们？因为家居产业正处于前所未有的大变局时代，未来具有极大的不确定性，所以不管大企业，小企业，我们对未来都会恐慌我觉得去年我们对产业的理解，有突破性的思考，我们将对产业的思考，推到2021年思考的极限，。

今天的演讲中我会分享我们去年的部分研究成果，回答关于终极的猜想：比如家装行业到底需不需要平台？能不能产生平台，如果能产生平台，到底应该是什么样子？家装公司如何从小公司，成长为大公司，进一步成为超大公司？有什么过去我们没想到的道理存在？

小公司到大公司，从现在到未来的简单法则是什么，有什么科学道理？定制企业的未来在哪里？定制的未来格局如何？产业终局到底是什么样子？经销体系到底应该如何变革，才能适应零售的发展？作为研究者，我们思考的维度之一，包括今天的分享，

都是站在产业终局的时间轴上，用想象力想象，建立思想模型；用逻辑推演，不断模拟演练；用脚丈量，用实际调研求证，不断消除错误思考，不断修正我们对未来的判断。

我们用什么样的科学决策逻辑来做研究？去年，有一部特别火的电视剧，叫《功勋》，不知道大家看过没有，讲述了很多功勋人物的故事，黄晓明和陈好主演的部分，讲述核潜艇之父黄旭华的故事其中有一段精彩对话，当时的项目组都在热烈讨论，年轻的黄旭华静静地坐在一边收集资料，思考。

所长很好奇，特意坐到黄旭华的旁边，问黄旭华，你怎么一个人在这不说话，不参加讨论？黄旭华说，我还没有最大程度地占有资料，不好意思发言呢所长问，那怎么才能最大程度的占有资料？黄旭华说，只能点点滴滴地收集，黄旭华说，我们需要三面镜子，第一面是放大镜，把所有能搜集到的与之相关的资料信息都整合起来；第二面显微镜，把信息放大、筛选；第三面是照妖镜，真真假假、虚虚实实分辨清楚，最终为我所用。

未来商业智库，做产业前瞻性研究，为行业输出公共思想产品，做泛家居产业的外挂战略部，就是希望为大家扮演三面镜子，输出行业的公共思想产品，为你们所用：努力收集全产业链最全面的信息；筛选信息，剔除无用的信息；然后找到这些信息背后的真相，逻辑，规律，最终帮助大家做出科学决策。

你会发现，在我们努力思考的过程中，在思考的尽头，微光就会出现，你对未来的解决方案，就在思想的尽头等你那就让我们用这三面镜子，一起来思考家居产业的未来首先，就让我们一起来复盘，重新理解2021年第一篇章复盘 2021年

作为一个研究者，我们如何复盘泛家居产业的2021年？我们在众多关键词中，找到了四个，我认为这四个关键词既影响了2021年，还会影响未来好几年。你们也可以思考，你心中影响你的四个关键词是什么。

先说意外，2020年，最大的意外是我们遇到了新冠疫情，我们观察这个产业，有人慌张，有人匆忙，也有人淡定，有公司有收获，有公司就此卧倒，再也不起，意外，确实是检验企业经营成色的试金石2021年的意外，除了局部疫情不断反复，看起来，家居产业最大的意外，似乎就是恒大事件了。

凡是与恒大做生意的家居建材企业有多疼，内心都知道但恒大意外吗？2020年年初，我打开腾讯新闻客户端，大幅打广告的地产公司就只有两家，恒大和碧桂园，大规模、超低价打折促销的，更只有恒大一家，这超出了常规房地产的玩法呀，当时我在想，这有多缺钱，才会这么干啊，就像几年前有家装公司打出十年返现的道理一样，现金流枯竭，迟早爆雷，这不意外啊。

当然，恒大缺钱，也不是从去年开始，行业的人都知道但当时在局中，又有多少人感觉会出现意外呢？因为很多公司已经尝到了很多年的甜头，并且是与恒大一起成长的，你突然要说恒大不行，他都会跟你急你看，宇宙第一房企的光环，四大上市公司的实力，一大群实力爆棚的融资伙伴，接待家居企业老板的红毯铺路，保安列队的超极贵宾待遇，合作时，这么大的公司，这么大的排场，你自己都没见过，没体验过，你怎么会怀疑，这一切，也许是镜花水月呢？。

这让我想起小时候看《西游记》，美女蛇从来都不是以蛇的方式出现，从来都是以美女的方式出现如果美女蛇以蛇的方式出现，要么被孙悟空识破了，要么被孙悟空打死了所以，风险从来都是以机会的方式呈现，而不是以风险的方式存在。

但是，意外中有没有例外？我知道有很多家，志邦就是其中之一，对于志邦来讲，恒大不欠钱大家都知道，志邦的工程渠道营收占比是不低的，而且此前与恒大合作过，但在恒大危机中却没有被波及，为什么？志邦不仅斩断与恒大的合作，还成功收回所有欠款。

志邦为什么能成为例外，是他们不想做恒大的生意吗人人都想收欠款，怎么他们能做到？首先，你想收回欠款，当然是你斩断合作，催收欠款坚不坚决，你不想傍大款的话，就能看到风险的临界点，及时抽身，而不是被假象迷惑当然，要收款，也需要点小技巧。

钱被欠多了，欠钱的是大爷，但不多不少呢，打官司就管用大家如果都这么干了，说不定地产公司欠钱就不敢像今天这么嚣张了其次，你要明确用什么标准来衡量你的合作伙伴只是从交易的角度、做生意的角度来衡量，自然就会有这个标准的缺陷，就会有看不到的风险，那这时，就需要用升维，用升维的标准来看风险。

比如用价值观，用这个标准，就能看到仅仅用生意标准衡量不出的风险。上市公司，都有财务风险控制的防火墙，但是，这是不够的，在真正做实业的人看来，恒大的很多做法，就不像一个踏踏实实做实业的样子。

福耀玻璃董事长曹德旺，最近辣评许家印说：你想挖别人的心，应该担心自己的心会不会被人挖走。

所以，恒大事件不是意外，能够避开恒大的才会是例外这样的意外，不会是第一次只是很多时候，我们不相信那个不好的事情一定会发生，我们不相信那个不好的事情会砸到我们自己身上当然，我们其实都不希望恒大出现意外，希望恒大度过难关，及时把大家的钱还了，保证产业健康发展，但这个不是由我们决定的。

我们自己能决定的，是你如何处理风险，如何避免成为意外的一部分。要知道，是意外以及你如何对待意外决定了你企业未来的样子！

恒大事件，其实不是一个个案，它仅是地产新周期的一个开始，而地产新周期，自然就会带来家居建材产业的新周期新周期，就是第二个关键词中国的房地产市场，已经发生过多次宏观调控，过去都是调控一轮，放一轮，大家认为历史会不断重演，其实，历史有相似，但不会重复，即使有相似，但每一次都是新的，我们都不能拿过去的逻辑，来理解每一次事件。

我们要清晰的认识到这一周期，是新的，并根据这一周期调整我们的战略与策略。同时，房地产周期，叠加了零售的变革，特别是装修公司的变革，以及用户需求的变化，导致家居建材市场进入新周期，只是，你准备好没有？

开启的这一轮新周期中，有没有像样的尖子生？有，那就是欧派在2022年新春讲话上，姚良松将家居企业所处的大环境描述为“冰河”，而欧派人要做的正是要在“冰与火”的锤炼中升华姚良松表示：“不幸中幸者，战战兢兢、如履薄冰是欧派的基因。

我们当然无法改变趋势，甚至也无法准确预测未来我们唯能者，便是树立正确认知趋势的态度，思索应对趋势变幻的方法”2021年欧派全年营收突破200亿，今年前三季度的增长率达到了48%，是定制企业前四名中增长率最高的，体量这么大，增长还这么快，欧派怎么做到的？

在欧派所有的成绩中，有两个部分非常抢眼，第一个是欧派衣柜成为行业第一过去，欧派衣柜营收低于欧派厨柜，也低于索菲亚衣柜，2021年，欧派衣柜在半年报的营收中，已经超过了欧派厨柜，也超过了索菲亚衣柜未来商业智库作为欧派的知识合作伙伴，我们也探讨了“无人区，欧派衣柜这么干”的内容。

另一个抢眼的增长点就是欧派在新战略渠道的成绩，那就是整装渠道前三季突破20亿2019年，欧派整装业务接单量7亿2020年，接单量12亿2021年第三季度财报显示，接单量超过20亿，据此推算，全年有望接近30亿。

大家要知道，这30亿只是欧派在整装直营渠道的业绩，欧派各个品类自己在整装渠道的拓展并没有计算在内，可以想象欧派在家装渠道有多大的收获了吧在全行业并不景气的情况下，为什么欧派整装业务获得如此高速发展，在地产向下的新周期中，欧派为什么穿越了这个周期，获得了逆周期的增长，这意味着产业发生了什么新变化，产生了什么新格局？。

第三个关键词，就是新格局新格局，那就是以装修为入口统筹整个供应链的时代来临而在这个新格局中，欧派获得了先发优势以装修为入口，并不意味着全是今天的装修公司占住了这个入口，而是装修这件事本身成为了入口，也就是用户的整体装修需求成为了入口。

很多品牌企业当下招商都遇到瓶颈，大力招商，但成效甚微因为这些公司的渠道招商模式，与过去没有区别，参加展会，打电话邀约而传统代理商，据我们研究了解，本身就碰到了发展的瓶颈传统招商模式效果不好，但为什么很多企业传统渠道业务还在微增长？。

这是基于代理商数量的增长，而这个数量的增长，是微弱的因为很多品牌，一年中增加新商的速度，已经与失去老商的速度持平从单个代理商业绩上看，很多代理商已经多年不增长，甚至负增长，对未来本身就很迷茫代理商渠道为什么会出现这个情况？。

因为终端零售的格局发生了变化。

我在第二届中国泛家居产业趋势大会上，我分享了几个观点：第一，泛家居产业这一轮零售变革，是被装修变革驱动的第二，不懂装修变革就不懂未来的零售变革第三，以装修为入口统筹整个供应链时代来临装修渠道，是在过去代理渠道之后的第二轮渠道革命。

第四，家装公司从过去的18线明星，进化为今天的主流明星今天行业的发展，已经是这个状态了所以，我讲的装修变革驱动零售变革，包含了装修公司，但也不限于装修公司本身装修本身越来越成为零售，扮演了枢纽的角色，通过装修公司能够连接所有的品牌和产品，至于连接方式可以多种多样。

这种多样性，也就是创新的多样性。这就是今天产业新格局带来的影响，并且还会深入影响产业。

一个行业发展到什么程度，要看一个行业的龙头企业发展到什么程度，龙头企业发展到什么程度，要看龙头企业对产业的理解程度。我们可以看看在家装产业新格局中，龙头装企对产业、对公司的理解到哪个段位了。

业之峰是传统家装变革的代表，发展历程几乎贯穿了整个家装行业的发展史，是目前头部装企中传统门派的代表2021年，业之峰集团营业额接近50亿，年度增长率超过了30%，北京单城市实现产值过20亿2020年底，业之峰集团董事长张钧喊出了“10年300亿”的目标，根据「未来商业智库」测算，如果业之峰能保持目前的增长速度，有望抵达“10年300亿”的愿景。

但是，凭什么就一定能达到这个速度？前不久，我去拜访业之峰董事长张钧交流 ，但是业之峰集团董事长张钧却对我说，业绩已经不是他最关注的事了那么，什么才是？向内生长，练内功张钧认为老牌装企的缺陷是，系统管理比较落后，“再不改，未来一定是会有生死问题”。

在张钧看来，业之峰2020~2021两个年度的成长主要是营销的成功，如果继续保持这个局面，公司盈利不够多，客户满意度不够强，“会特累，再走就走不动了”无论是100亿还是300亿，都是装企从未抵达过的高度，可以说这条路并没有。

成熟的解决方案。头部装企的领导者们，都在根据自身企业的基础摸索前行。

2022年的第一天，张钧发布长文：业之峰要让客户说了算是什么促使张钧在公司内部启动如此深入的改革？张钧说：“这半年我的思想境界的提升是革命性的，源自我回归到家装的本质，了解到客户有这么大的投诉和怨言，触动了我，我要改进，要把坑填上，要引领行业进步，真正给客户交付更好的产品。

”从骨子里改变一家老牌装企的交付问题，基本上可以说是要动全员大手术为什么？表面看客户交付满意度不高是工人的问题，而工人的问题其实是工长的问题，工长的问题其实是项目经理的问题，项目经理的问题其实是高管的问题，高管的问题其实是整个公司组织、制度和能力的问题。

所以真正要改善交付，就要做全员大手术这可以算是装企进阶的十级大难题张钧选择现在要挑战这个至高难度，他说，必须具备两个条件，其一，业之峰在前端营销站稳脚跟，十城十店基本安排稳妥，现金流充裕；其二，他复出之后靠营销新思维站稳头部，向内改革有底气、有群众基础，要透彻。

这些全都是重要的，但仍是基础条件。传统装企的体系难以撼动是业界共睹，各个利益链条盘根错节，不是简单地“一刀切”就能搞定的。我们看他第一步改革动作是什么？

业之峰其中一项重要变革措施，就是设立首席体验官，简称CXO，倒逼内部改革CXO最早出现在电商行业，是电商企业首席惊喜官的意思设立这个部门的核心意图，是解决客户满意度的瓶颈，为公司整个体系注入正向的参照体系。

业之峰到岗的CXO虽是家装外行，但是做过大公司的高管，管理过客服体系张钧给CXO的权限也很大：把以前的工程客户部独立出来由CXO统一管理，各个分公司的客服体系都归在CXO旗下，垂直穿透，一旦出现问题，可以对整个流程及相关人员进行追溯管理。

具体流程是，客户完工半个月到一个月后，总部客服打电话询问客户评价如果客户不满意，就要对相关责任人进行惩罚，责任人也可以申诉，客户体验官就会介入整个流程探寻原因那CXO的设立有效果吗？这种反向、独立的监督机制，给业之峰带来一股清新之风。

张钧引导大家认识到：投诉的客户是贵人，因为客户给了公司服务的机会，提的建议、投诉，是在倒逼企业进步今天家装公司的营销成本为什么这么高？因为消费者对行业、对公司不信任，如果有一天产生了大公司，而且这个公司的价值观非常正向，消费者在做装修决策的时候，这种价值观影响力，会大幅度降低他的选择成本，同时也大幅降低优质装企的流量成本。

这是一个长期过程，价值观要逐渐渗透到整个系统，才能产生强大的影响力业之峰成立了改革推进委员会，设立了100万的奖励基金，好人好事，重大贡献都有奖励今年1月1日开始，业之峰将这一价值观像代码一样写进了公司考核机制：。

业之峰体系内所有直接服务客户的岗位：设计师、店面经理、工程经理、班长、管家等他们薪资的一部分将来源于客户评价在每个装修项目完结两周之后，集团客户体验与服务中心的坐席专员将通过电话对客户进行满意度回访， 请客户对我们的整体交付进行评价。

通过这样的机制，业之峰想让薪酬向“对客户更好的员工”倾斜，让客户成为所有工作的核心，只有这样，才能让客户心安，提高客户满意度。张钧说，业之峰将迎来后端巨变，“我的决心很大”。

爱空间是另一类装企代表2022年1月11日，我出席爱了空间7周年的和合共生供应链大会，并做了分享，我了解到，爱空间2021年增长40%以上，规模达到15亿其中有一个特别有意思的现象，2021年下半年，很多北京的装企因为房地产的情况，业绩都是增长不多，甚至下滑的，而爱空间仍然是大幅增长的，这说明一个什么问题？那就是在缩小的市场中，爱空间获得了更大的市场份额。

爱空间为什么能获得不凡的业绩，其实是背后能力的提升，口碑的提升。在这次大会上，爱空间高级合伙人闫佳特别分享了2022年，是爱空间的口碑年，你看，装企都在向内生长。

一个行业大型装企企业家怎么评价爱空间，他说，在他看来，爱空间是全国前六的装企，他当时的用词，叫5+1。爱空间就是那个一，剩下的5，就是全国其他龙头装企。

靓家居是华南装企的代表，甚至也是独立特行的另一类企业的代表，在其他装企纷纷开大店超级大店的过程中，靓家居与今天很多开大店的装企思路不同，是开小店，2021年已经开到160多家了但小店背后有逻辑前不久，我跟靓家居董事长曾育周交流，他构建了一套去中心化的生态型组织模型，实现网格化，在购物中心开店，实现高效团队复制，但他说，他是控制开店速度的，。

一周开一家店，不是问题，一年内，一家店孵化出两家店也不是问题。他为什么敢这么说？

家装公司的规模困境中，复制团队可以说是最核心的难点对靓家居来说，不是先有店再找人，而是成熟团队排队等新店他们的意思是团结一切可以团结的力量做组织扩张，这个说法很平常，但也有点奇怪，但他们为什么凭这个做到一周开一家店不是问题？。

这是怎么做到的？孵化团队有两种情况：第一，团队是店里内生出来的，形成一个优秀的小组织；第二，你自己有一个小团队，想加入靓家居这两种情况都可以按照同样的孵化流程操作：新进来的团队就先办员工入职，孵化阶段必须在一个老店里，和老店的团队共同作战。

运营过程中，觉得哪个区域需要专业团队，就定向做这个市场，半径在门店5~10公里以内团队销售业绩达标，团队体系已经形成后，也不是马上开店，还要进行开店培训，全套按照靓家居标准执行，不会出现外挂团队的情况加盟是不可碰触的红线，一定要直营，靓家居认为，有完整的商业模式和运营体系，并且进行标准化监督，执行了公司标准，才对客户有价值，加盟店是

不可能完全执行标准的在曾育周看来，开一家成功一家也是对消费者负责，只要有一家开不起来，对老店就有影响靓家居的管理层每周都会去一线，这个是长期保持的优良传统管理层巡工地，总部监督，要不然就“烂透了”所以靓家居的逻辑不是去收购，强力拓展，而是孵化成熟的团队自然裂变，团队之间早就磨合默契了。

新店一开，定向市场已经预热好了，客户有基础了，团队磨合成熟了，全套运营标准已经熟悉了靓家居可能是唯一一家不怕拉帮结派的装企：你有能力拉帮结派，又能搞定市场，那你就可以独当一面开店去，公司出模式、出钱，你出人力。

团队也有进退机制，市场做不起来，管理者退一级，团队打散，融到各种不同的部门去靓家居内部形成了相对的平权状态：大家在一起为了做事，而不是谁为谁打工店面利润中管理层享受30%，这就从打工变成了合伙人清远区域有的店1变4，总店管理者就升级成为区域总经理，除了总店以外，还可以分享另外几个店的利润，自己又有面子，又有利益。

新店还可以持续孵化这样不仅解决了扩张问题，还解决了员工成长，利益问题靓家居管这种模式叫“共享”如何随时能关注到各地公司的执行情况呢？靓家居把一个城市分成不同的管理大区，一个区域里设置几个人专门做监督、质检的工作。

前两年曾育周还苦恼同行挖人，现在不存在了，很多团队等着来合伙，进入公司的开店考核体系排队公司不需要再主导招聘了，那些原本可能自己创业的人，选择到靓家居当合伙人，比自己创业稳妥的多曾育周说，家装公司门槛低，在一家公司做熟了自己也能出去开一家，所以才会形成大行业小企业的格局，都是“小草”之间的竞争。

“与其这样，不如大家一起共享共建，我把我的资源给你，你去做老板，我给你分利”在团队建设上，靓家居不仅激活了以前定义中“难搞”的内部小团体，还吸纳了更多外部的“敌对”组织，这些多元化生态让靓家居的内部组织充满了活性。

新模式下，公司集权的范畴正在缩小，集权只限制在监督权和标准权，平权的范畴在放大，让所有人成为这个平台的守护者和建设者完全是裂变式的扩张效应，是很多企业苦苦追求的商业模型你看，装修行业龙头企业的掌舵人，已经有深度的理论思考，有几十亿的营收规模，发展速度还很快，你说，市场格局是不是发生了变化，是不是就是新格局，并且未来还不断演化，成为更主流的角色？。

关于这几个头部装企的新成长逻辑，因为时间关系，在这里不细说，今年的趋势报告里，关于装修公司的变革，有十万字的内容分享给大家。

第四个关键词，就是新思维装企的进化，加速品牌的集中化比如说，业之峰采取了短名单供应链战略，每个核心品类选择3个左右的品牌进行战略合作，其他品牌就没有机会了爱空间跟索菲亚品牌合作，目前一年近2个亿，爱空间北京单店给索菲亚创造超出一个亿的营收，其他定制品牌可能就没机会了，如果要创造机会，就得创造新模式。

对于品牌企业而言，如果做不好装修渠道，零售就会受损，品牌企业就没有未来所以装企的进化、集中化，会加速品牌的集中化，这个速度，是远超过去代理商渠道集中化的，代理商渠道，走到今天，差不多20年，才走到尽头，但装企渠道，几年时间就将会走完代理商渠道20年时间的洗牌路。

站在装企的立场，品牌的集中化，同样促进装企的集中化如果装企没有建立与龙头企业捆绑的战略供应链，扩张也会受限，因为未来装企的服务能力，很多要依赖于品牌企业建立的，对某个品类的专业服务能力，而这个专业服务能力是可以迅速实现全国覆盖的。

比如伟星，建立的水处理全案服务能力，就是对装企扩张能力的极大推动他们在上海，用这种模式，就给了装企很大的帮助维意定制的BIM系统，很多装企就不用干这个不擅长的技术活了，合作就是金牌厨柜的定制产品服务能力建立了，对装企的用户体验是巨大的促进，我所接触的。

华帝电器、奥田电器等，都做好了与龙头装企链接、赋能，提供服务装企全国扩张的准备品牌的集中化，同样会促进装企的集中化因为品牌企业有这个能力，打造服务装企的体系，加速装企的扩张一批龙头品牌与一批龙头装企的战略合作，这仗，是不是很快就打完了，对产业的影响是不是巨大，对零售影响是不是巨大？。

2021年的四大关键词，新意外 新周期 新格局 新思维，我想这是影响2021年的四大核心关键词，对未来3-5年也仍然具有重大影响意外不是意外，处理不好才是意外新周期要洞穿底层逻辑，顺势而为新格局要找到关键生态位，迅速占位。

新思维，思想领先，才会步步领先。第二篇章思想实验，从小装企向大装企到超大装企进化的逻辑

第二篇章，我们分享关于装企进化的思考以前家装行业的普遍现状是：大行业，小企业，现在这个魔咒已经被打破，我们看到了大企业、超级企业的可能性现在产品品牌企业开始提出千亿规模，比如欧派和顾家家装企业也提出百亿、数百亿规模，比如2020圣都提出10年300亿目标，2021年进入贝壳大平台，现在目标肯定远远不止了，可能都是3000亿了；业之峰也提出10年300亿，聚通据说要在上海单城做到100亿，靓家居说百亿也不是问题。

我相信他们都有可能实现，因为所有的大公司，都是从小公司成长而来。但装企能做成这样的超级大公司吗？如果能做成，需要改变什么？用什么方式做成？用过去的模式肯定不能。那就需要做思想实验。

说起思想实验的鼻祖，我觉得首推庄子，因为关于他有一个典故，庄周梦蝶，中国人都知道，《庄子·齐物论》中说，有一天，庄周在草地上睡觉，做了一个梦他在睡梦中觉得自己变成了一只蝴蝶，庄周醒了之后，开始不确定自己究竟是在梦中变成了蝴蝶，还是蝴蝶在梦中变成了庄周？哪一个才是真的？。

我们做研究，我们和研究的对象是一种什么关系？是不是有点像庄周梦蝶，有时我就是庄周，我就是研究者，有时我就是蝴蝶，我就是企业家，所以我经常想：假定我是欧派姚良松董事长，我应该如何思考欧派的未来？假定我是圣都颜伟阳董事长，我又如何思考圣都的未来？

假定我是红星美凯龙车建新董事长，我应该如何思考红星美凯龙的未来？假定我是一个县级代理商，我应该如何思考一个县级代理商的未来？假定我是你们，我又如何思考我们的未来？我用想象力扮演各位企业家，同时，我们将这种想象力转化为我们研究的成果《中国泛家居产业趋势报告》，召开趋势大会，发布趋势演讲，希望能为你们带来经营参考。

大家可能会想，想象力能有什么价值呢？为什么想象力是一种力量？爱因斯坦说过一句跟做公司没有关系的话，但令人印象深刻，他说：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步，并且是知识进化的源泉。

”想象力跟做企业有什么关系？我们来看科学道理是如何被发现的爱因斯坦怎么发明相对论的？爱因斯坦很早就开始搞事情，16岁时就在思考一件事：如果我追着一束光跑，我会看到什么？如果我的速度达到光速，我会看到什么？我会看到静止不动的光子么？。

如果说，科学发现诞生于科学家伟大的想象力，其实，一个企业，也只不过是企业家想象力的投影，大企业，大想象力，小企业，小想象力，然后企业家不断用实践去证明这个投影，证明想象力公司的差距，某种程度上就是想象力的差距。

我们可以说，圣都、业之峰的百亿畅享是想象力，欧派、顾家的千亿计划也是想象力这些数字都不是现实，都只是存在于企业领导者大脑中的想象力这些想象会成为他们脑中的思想实验，然后会转化为模式、战略决策和执行所以你说想象力到底重不重要？

想象力，很重要，在座有很多大公司也有小公司，也许你们会想，想象力跟小公司有关系吗？当然有关系，所有的大公司，都是从小公司开始的所以说想象力是我们思想实验的基石，不仅是我的，也是所有有志做大公司的管理层、创业者的，我们都需要突破限制性思维，开启我们自身的思想试验。

那么，我们如何通过思想实验，研究清楚如何把装修公司做大？

过去，装修行业被认为是大行业小企业，做不大即使做大一点了，但一做大就出毛病，容易崩溃你看，产品品牌企业做大了之后即使衰落，也是一个逐渐衰落的过程，苟延残踹好多年装企出毛病，多是突然死亡，阎王让你三更走，绝不留你到五更。

为什么会这样？过去的装企，就像路边的草，长不高，长不大。但是，我们都想做大公司，都想做大树，有一颗大树的心，但是，怎么才能从一颗小草，变成一颗大树？

装企这两年迅速成长，一些装企喊出5年100亿，10年300亿的目标，这一批装修公司在今天的规模，大概都在30亿左右我相信他们都有可能实现，因为所有的大公司都是从小公司开始成长起来的但是300亿还没发生，我们还不知道它的样子，你不知道300亿的业之峰怎么样，你不知道300亿的点石怎么样，你也不知道圣都被贝壳收购后怎么样，对于不确定的300亿，我们还是会恐慌，我们对未来仍然不笃定！。

以前是一颗小草的根，必然长不成参天的树，并且，随时都会被大树遮蔽，看不到阳光，不能成长，所以小装企烦恼在那些几千万规模装企的眼中，几十个亿的装企，已经是巨无霸装企在他们的300亿目标中，今天的他们，几十亿装企规模，仍然是小装企，那个300亿的目标，到底是个口号，还是一个真正能实现的目标，他们心里也没底，并且，过去10亿，20亿甚至数十亿规模的装企，说倒下就倒下，未来，带有巨大的不确定性，谁说下一个倒下的就一定不是你自己？。

小也烦恼，大也烦恼，从小到大更烦恼，为什么？要解决这个烦恼，可能我们就要理解，装修行业到底是一个什么行业？装修行业具有什么样的属性？

对，传统装修行业是一个反规模属性的行业！反规模属性，意味着可能就是做不大啊但是，我们做企业的人，通常都有无限增长的梦想过去的装企扩张，比如在一个地方成功开了一家分公司，我们就觉得，可以扩张开分公司了，于是大规模开分公司，结果自然悲剧。

过去，装修行业也有反思，反思装企为什么做不大，这个反思有价值，但是，我们没有找到装修公司做不大的根本原因为什么会这样？你也以为你能力不行，当然跟能力有关系，只不过是一种认知能力，因为你没有认清装修公司的反规模属性，你当然无法打造适应反规模属性的能力。

这是装修公司根子上的问题在理解什么是反规模属性之前，我们来先理解规模属性那什么是规模属性？有的行业，企业规模越大，边际成本越低，效率越高，规模效应十分明显比如生产10000辆汽车的成本，肯定比生产100辆汽车的成本低不少。

比如大规模生产，人换班，设备不停，成本自然就低，这就是规模效应但是，有的行业，企业规模越大，边际成本反而越高，整体效率越低，呈现出典型的反规模效应装修行业便是如此比如一家装修公司同时开工了1000个工地，另一家同时开工了10个工地，照常理来讲，同时开工1000户的公司单位人工成本应该比同时开工10户的单位人工成本低，但事实上不是这样。

因为是不同的人，服务不同的业主，单个人的产能并没有随规模放大而降低，甚至管理成本还增加，呈现出典型的反规模属性为什么会这样？背后的道理是什么？反规模属性会带来什么结果？

讲个故事很多人看过一部电影《哥斯拉》，一只巨型怪兽经常在城市中漫步，给城市带来巨大的破坏有一个《大众力学》的记者，采访了物理学家，也就是《规模》一书的作者，她想问杰弗里.韦斯特，哥斯拉这么大，能走多快，新陈代谢会产生多少能量，它的体重有多少。

大家猜想这位科学家应该怎么回答，会给这个记者分析她所问的问题吗？不是，物理学家没有直接回答记者的问题，而是直截了当的说，她说能联系到的几乎任何一位科学家都会告诉她，像哥斯拉这样的怪兽根本就不可能存在原因在于，如果哥斯拉是由所有构成生命的基础材料构成的话，它不可能正常运转，而会因自己的体重而崩塌。

美国版哥斯拉有100米高，按照规模法则，一个一米高的哥斯拉放大到100米高的哥斯拉，其重量，也会随着体积的增长而增长，如果材质不发生变化，如果高度增100倍，而要保持形状不发生变化，哥斯拉增加的重量就将会是100的三次方，也就是100万倍，而承载力只增加了100的平方，也就是1万倍，很显然，在材质不变化的情况下，放大百倍的哥斯拉，显然不存在。

科学家的话说明一个什么道理，在一定的条件下，规模是有极限的，你所梦想的哥斯拉，那只是童话，我们所构想的规模，要符合事物本身的属性。那这个道理对装企意味着什么？

对，反规模属性，意味着传统装修公司的规模是有极限的，就是做不大如果装修公司的目标，是要做100亿，300亿的装修公司，那你这个规模目标，有没有超越装修公司的属性，如果装修公司的规模属性，本身就不可能达到这个规模，你的100亿，300亿本身就不存在，那只是一个童话。

或者规模上去，崩溃即来。今天装企开始了新一轮的扩张，如果没想清楚这个问题，可能就是有危险的。

但是，我们还是想做大公司！小草就是想变成大树我们有什么办法，能够理解未来300亿的样子？如果要让300亿装修公司这个童话存在，我们要改变什么？也就是说，如何实现装企从反规模效应到规模效应？从小公司就是能做成大公司？。

从小草变成大树，唯一能做的就是变成大树的根。这也就意味着彻底改变装修公司的根，改变装修公司属性，装修公司才有可能长成大树。

现实中，我们如果改变一些物质的属性与结构，我们就能得到不同的材料；那么，改变公司属性与结构呢，我们会得到不同类型的公司吗？过去的装修公司是做不大，装修公司具有反规模属性，但如果将装修公司做成一个技术公司呢，传统装企的反规模效应是不是就会被突破？

就是以信息技术为底层、构建将多种要素连接及管控的“操作系统”能力，能不能将一个反规模属性的行业变成规模性行业？这个属性的改变，就像马车到汽车，从汽车到火车，从火车到飞机等，虽然他们都是交通工具，但是因为底层技术的改变，已经是不一样的物种。

对，我们有机会通过改变属性，从而打破反规模效应我走访了很多大大小小装企，我研究了很多跨界企业，我借鉴了今天的科学理论，不断思考，抽象，总结，提出装企进化的李骞装企成长模型，看装企在新模型中，如何能从小公司，长大为大公司，进而成为超级大公司。

这个模型简单表述，就是通过技术要素的参与，改变结构，改变产品，改变管理，从而实现装企属性的改变，从而让装企从反规模属性，走向规模属性我用这个图，来表达装企变革的一个方向但是，改变结构，改变什么结构？改变产品，改变什么产品？

改变管理，改变什么管理？技术到底扮演什么角色？属性，到底是什么属性？看起来很抽象，对吧，我们来一一拆解。

如何改变结构，从而改变属性？举个例子我们都知道，中国是能源消费大国，石油对外依存度约70%，国家每年都要花大量的钱进口，并且国家为能源安全操碎了心因为在石油能源领域，中国虽然是石油消费大国，但我们没有核心竟争力，因为石油能源是资源性的，没有就是没有，就得买。

但是，最近几年发生了变化，中国在新型能源上有重大发言权了过去十几年，中国拥有了世界上所有光伏技术的核心技术，光伏是太阳能发电的基础，我们在水电设备系统输出能力上全球第一，风电系统设备输出能力全球第一，特高压输电技术全球领先，我们在核电系统输出能力上全球第一，你发现，这些能源要素的核心是什么，已经不是资源问题了，而是制造业问题。

中国的新能源技术与制造，将过去石油等资源行业，变成一个新能源制造产业，从另一个角度看，能源属性就由资源属性变成了光伏、风机、核电、水电等环保能源的制造业属性，我们的制造业技术就成了长项，所以在未来的能源领域，中国是有话语权的，是重大话语权。

这就是产业属性发生了改变，从资源行业变成了制造行业，从中国的资源短板，变成了制造长板也许你对能源结构的改变，所能造成的性质改变还没感觉，我们举两个自然界的例子来看看结构的改变，如何造成属性的改变

大家对水很熟悉，水有三种形态，固态、液态、气态成为气态的水，就能升空，成为液态的水，就能流动，成为固态的厚厚冰层，就能在上面行走水不同的形态，就呈现不同的属性，就有了不同的价值物质形态的不同状态转化，比比皆是。

自然界还有两种物质，相信大家非常熟悉一种是钻石，其硬度非常高，是自然界中已知硬度最高的物质；另一种是石墨它是自然界中最软的物质之一，而且是又滑又软钻石可以用来切割石头，不导电；石墨却很软，因此常被用作润滑剂，能够导电。

但是，构成两种物体的，都是碳元素，为什么都是碳元素，属性却完全不同？因为碳原子排列的结构不同，仅仅因为原子结构的不同，造成性质如此巨大的差异这能给我们带来什么启示？我找到了一个通过改变结构带来扩张能力的装企样板。

我十月份拜访了爱空间联合创始人辛益华，他也是爱空间 IT负责人，施工负责人我跟他反复确认，过去爱空间从28个城市，收缩为14个城市，未来还能继续扩张吗，他很笃定，说能，一个是扩店面，扩大单店产值，另一个是扩区域，爱空间经过几年沉淀，已经具备再扩张的能力了。

我觉得，爱空间在某种程度上，已经将装修公司变成了“技术公司”，属性改变，结构就变，扩张空间打开我仅以工人产业化为例来说明，看看产业工人结构改变之后，过去影响扩张的要素会发生什么改变？看看能不能实现产能扩张，实现规模化交付。

施工是装修公司的产能，是影响装修公司扩张的关键环节之一，产能不能扩张，企业自然扩张不了施工环节，是面对消费者互动最长的环节，特别影响用户口碑，如果这个施工环节做得好，用户口碑会大幅提升，同时带来大量转介绍客户。

如果这个过程处理不好，也是最容易形成坏口碑的环节，大量的投诉，都是因施工而产生的我反复问辛益华总，爱空间能不能实现规模化交付？辛总说，“我们这几年时间，至少解决了在扩张和复制过程中交付的问题，和交付对人的过度依赖。

”核心就是工人产业化与背后的系统。我总结下来，爱空间用三个维度，来解决工程规模化交付与异地可复制化，很有突破意义。

第一个维度，就是重建施工环节人员利益结构原来施工的利益，是由工长去管控的工人收益的多少，是由工长决定的装修公司并不能管控工长之下的工人，对于装修公司来讲，那就是一个黑箱装修的质量决定于工长管控的能力，这就形成了施工环节的巨大不确定性。

如果要改变现状，就是要能管控到工人，怎么办？就必须改变利益结构，去中间化，去工长化，才能重构利益格局很多公司给设计师打工，给工长打工，工程成了公司里一个打不开的暗箱，各管一头，公司总部没有能力打开黑箱，直接管理到工人，所以成为很多公司的发展瓶颈。

爱空间为人熟知的产业工人，因为在机制流程上，能保证他只要好好干活就能有钱赚，因此，专注于认真干活的人会越来越多工人的心性都变了，在跟客户接触时体现出的精神状态都不一样了去工长化之后，就能直接管理到工人你就能打造围绕管控工人的管理体系。

就能拥有选人权，招聘权，有使用、评价、淘汰权装修公司做到这些的时候，工人就跟你形成了一个很强的连接工人也就会围绕企业定位，围绕企业文化，去服务客户，这就形成了一个正循环，形成了一个闭环构建更细的管理颗粒度，增加了施工确定性。

提供服务的人舒服，被服务的人也舒服，因为心的能量是能感知的

第二个维度，就是重塑施工组织结构原来工长的管理角色，被职业化的的管家替代爱空间的职业管家因为不涉及业务提成，因此只需要专注于服务好顾客，这样也变成了一个能坚守本心的员工同时，爱空间在机制上进一步迭代，职业管家的工作，覆盖的流程更多。

从原来的只跟踪施工变成一跟到底，从材料运到现场的监理工作开始，要全程负责工期、质量，以及客户的所有问题，也就是对用户服务一跟到底因为有数字领导力的推动，管家有了承担更多工作的条件和能力，管家在服务上可以更专注。

其他装修公司考察KPI，考察的是静态的结果，放大了个人的作用，一旦这个人流失，对公司的影响也会很大；而爱空间是对动态过程进行考核，公司可以多维赋能，能让每个个体都更聚焦，并且时刻响应各种变化。

第三个维度，就是信息化赋能直管工人体系如果没有移动化的信息系统能力，要实现规模化直管工人，也是做不到的有的公司靠人来推动，比如推崇狼性管理，但其实，一群牛在一起，只要有好的系统一定比崇尚个人狼性的系统更稳定和有力量。

爱空间独有的产业工人机制，让他们从一开始就把所有可能会失控的问题控制在了自己的系统里，最终实现了靠机制来管理辛总说，如果工程质量出现问题，爱空间的第一反应是为客户解决问题，第二反应是找出公司运营的纰漏，修补系统漏洞，避免类似问题发生，而不是去追究到底是谁的责任。

如果没有移动化的信息系统能力，要实现规模化直管工人，也是做不到的去掉工长这个环节，连接要素更多了爱空间的信息技术又将这些要素，重新结合为模块，形成为用户做好整个施工环节的能力这才是工人产业化的关键爱空间的工地，不管多也好，少也好，每一户谁在干，是什么样的人，都是可控的，而且颗粒度极细，因为不仅是每一个工人，每一个SKU都可控。

我们刚才从产能的角度，分析了装修公司的扩张，但这也不够啊装修公司的梦想，就是要扩张过去，我们都很羡慕那些零售公司，动则几百家门店但我们有没有想过装修公司能成为产品公司像零售公司那样扩张吗？在第二届趋势大会上，我正式提出“装修零售”，2021年5月18日，正式举办首届“中国装修零售新物种大会”，期间，很多家装公司也开始陆续提出装修也是零售，装修即零售开始成为行业的一种风潮，一种趋势，甚至一种共识，这是好现象，说明行业整体在往前发展。

也就是说，装修公司正在，并且已经变为零售属性的公司但是不是我们看起来像零售公司，就能像过去很多零售公司那样，能够实现快速扩张，迅速做大规模，破解过去装修公司过去做不大、扩张不出去的魔咒？这个问题我觉得不一定，需要泼一下冷水。

如果我们要向零售学习，我们应该搞清楚两个问题：

第一个问题，零售的关键是什么？第二个问题，装修公司能够从服务转型为零售的关键是什么？如果装修公司没搞清楚这两个问题背后的道理，装修零售化也好，扩张也好，可能会做成夹生饭也可能因为没有透彻想清楚这个问题，你的决策将不会坚定，在左右摇摆中付出高昂学费。

那么，传统零售能扩张的基础是什么？对，产品，标准产品！我们很容易买一瓶水，买一双鞋，交钱，收货，交易结束复杂一点的，买一台电脑，买一台空调，看货，交钱，安装，也搞定了所以从产品维度上讲，过去的沃尔玛，家乐福，国美等，都实现了高速扩张，迅速做大，。

其核心，都是因为标准化产品是基础。光是这么理解产品，在表面上这么理解产品，对装修转型零售没有太多意义，那应该怎么理解产品？

那我们要进一步思考，构成零售的产品是什么？产品不就是一台电脑，一双鞋等实物吗？如果装修公司这么认为，也对，但这是眼睛看到的产品我们需要抽象能力如果我们抽象产品背后的要素，我们来看对产品的理解会发生什么变化。

第一个要素，产品是物质，产品是由看得见的物质构成，眼睛可以看到的东西，实实在在摆在我们的面前一件家具，由木头构成，一个杯子，由玻璃，或者陶土构成，这些都得见的材料第二个要素，是流程，要么是生产流程，要么是服务流程。

生产一台车，需要很多工艺流程，经过很多生产环节，比如压铸，注塑，喷涂，组装等但标准产品，消费者购买时通常都会忽略这个流程，我要的是一台车，我可不管车怎么生产的第三个要素，是时间，就是任何一个产品都含了时间，完成一个服务需要时间，生产一个产品需要时间。

比如产一台车，从零部件生产开始，一台轿车的总工时约40000小时，经过组合后用时大概在600小时如果说只是从总装线上线开始的话，现在流水线的班产一般可以达到10台左右（8小时），必要时（比如战备需要等）可以做到每30分钟下线一台车。

但标准产品，消费者不会关注时间，生产一台车的时间，跟我有啥关系？第四个要素，是空间，任何一个实物产品，都需要空间存在，购买者都需要考虑空间的存在，放在哪里我们将零售的商品用这样四个维度来看的话，消费者只在意实物产品，放弃关注产品背后所蕴含的流程、时间，甚至空间。

也就是说，忽略掉时间、流程和空间的产品，成了标准产品但任何一个产品，都含了时间、流程和空间，但标准品，只是用户不关注时间、流程和空间，但不等于这三个要素不存在所以，忽略掉时间、流程和空间的标准品，是零售企业能实现零售模式的根基。

那装修公司能做到吗？

我们过去认为装修公司是服务业+制造业这是我们过去的共识，即使今天，很多装修公司老板还是这么认为的，然后基于这个共识构建商业模式基于服务业+制造业这样的认知和实践，很难标准化，不能标准化，那就意味着装修公司的扩张是低效的。

基于这样一个认知，装修公司凭什么能转型为零售公司，能够实现高速扩张？显然不能，如果我们没有抽象出装修公司的标准化产品，很显然实现不了装修公司转型零售公司的梦想因为作为标准品被忽略掉的时间、流程和空间，恰恰在装修中被放大，3个月的时间，一系列服务流程，导致与用户的触点大幅增加，接触时间增加，服务难度增加，痛点增加，差评增加，结果用户就是不满意，用户不满意，反过来用户的差评带来的负面效应，导致装修公司必须不断通过营销获客，营销成本就下不来。

装修公司的产品是什么？如果要实现扩张，那就是装修公司要有一个产品，给用户交付一个可以称之为“标准化”的产品今天流行的整装，在过去的装修产品模式上大大进步了一次将过去分散选择的产品，形成用户的整体选择，缩短了用户选择的时间。

同时在施工过程中，缩短施工时间，用户口碑会增加，投诉会减少，因为他们迅速看到了成品，即空间爱空间高级合伙人闫佳闫总介绍，工期缩短，用户触点变少，爱空间自有产业工人，自有供应链，对工期的控制非常紧凑，很快完成装修，客户收房时看到的是成品，基本没有投诉，没有不满意的。

我也问了圣都装饰董事长颜伟阳，快速完成装修的结果，是不是也会提升体验，减少投诉率，颜总的回答也是肯定的我还问了其他一些装修公司，结论基本一致但在用户心中，整装还有时间概念，也就是说，整装同时也还是过程产品，也就是说，今天的整装模式，还会是装修进化终极状态的一个过渡业态。

装修的最后产品，应该是装完之后的那个空间，用户看到装完的样子，即使还不是最高阶的产品形态，但这个已经能够对行业产生颠覆性认知了。

为了研究消费者对家装过程与时间的感知，我们，未来商业智库联合天猫家装，专门做了一调研我们设置了这样一个问题：在装修过程中，您希望参与几个阶段的完工确认，还是直接收房入住？在对完工确认的调查中，即使全程合规，可以不去现场的人占19.4%，无论如何都要经常去的人占到了 31.9%，48.7%的人选择在几个关键节点去现场确认。

根据目前的调研结果看，消费者对装修隐蔽工程和整体质量还不够放心，这也是装修行业多年来累积的信誉度较低下有很大关系所以才有19.4%的人可以不去现场，但从好的方面来说，这也是不低的比例，还有很大成长空间这个局面还会逐渐改观，随着头部装企在交付上投入越来越多的精力，行业交付能力的提升会从头部装企逐渐扩散到整个行业，消费者也会在这个过程中逐渐增加对行业的信任程度。

从长远角度看，完善的隐蔽工程施工，势必会成为装企的基础能力，消费者在这部分投入的关注度趋向越来越低，对装修过程检验需求也将逐步下降在未来商业智库与天猫家装联合进行的调研中，会问装修公司一个问题，如果消费者不介入装修过程环节，满意度会不会更高。

很多装修公司负责人的答案都是肯定的当然这个前提肯定是在满足质量标准的情况下，只不过免除了中间的一些偶然性不足和沟通误解问题消费者是否介入过程到底有什么意义？满意度只是其中的一个层面，这决定了装修公司是否可以从服务型公司转向为产品型公司，服务注重过程，产品注重结果。

那么消费者对于过程的需求趋势就显得非常关键了。这种理念也会逐渐引起行业的多项变革。

为什么今天可以有机会做成装修零售？根据我们上面的推理以及调研：第一、装修公司如何将时间弱化到最少，甚至没有，零售产品的属性就显示了第二、装修公司如何将过程弱化到最少，甚至没有，零售产品的属性就有基础了根据上面我们的调研，对时间和过程的关注度调研中，不怎么关注的已经有了19.4%的比例了，我们还可以继续努力，随着消费者的变化和装企的进化，这个比例将会越来越高。

最接近装修产品是什么就出来了，就是最后那个空间就是有感知属性，看得见，摸得着的空间及构成空间的实物就是让用户忽略时间要素，忽略过程要素的空间，就是装修公司的产品那么，原来的过程存不存在？原来的时间存不存在？。

当然存在，但装修公司的价值，是要将这两个要素，作为自己模块的东西如果包含时间和过程的产品是一个黑匣子，那这个黑匣子不需要用户看到，知道，用户直接看到黑匣子之外的这个结果但这个，太理论化，装修公司做不到，用户也做不到不关注。

但我们可以做到，大幅降低用户对时间的感知但我们可以做到，大幅降低用户对过程的感知这样做的目的，就是提升装修产品的标准性，也就是把复杂留给自己，把简单留给别人这一个模块的内容很抽象，也许在现实中很多公司还用不上，但希望能够给你们带来理念的启发。

那如何实现将困难留给自己，把简单方便留给消费者？我们需要深入问自己一个问题：装修公司是一种什么类型的公司，装修公司有核心竞争力吗？这个话题的内容，是我2021年5月18号，在我们主办的第一届“中国装修零售新物种”大会上分享的内容，为了保证关于装修公司观点分享的完整性，我做一个简单梳理。

更多的内容见2022年趋势报告

我在装修零售新物种大会上分享了一个观点：装修公司其实就是一家管理公司，装修公司的核心能力，就是管理能力，而管理能力，是可以成为一家家装公司的核心竞争力的。

李骞装修难度指数=线性要素（时间长度x流程节点）x非线性要素（获客维度x产品维度 x人工数x供应商数x材料数x损失厌恶效应）为什么这么说？我们来看一个我总结的一个家装难度指数，来看一个完整的装修流程意味着什么？很多细节大家都知道，我今天不讲细节，我把大家熟悉的细节，抽象为道理，抽象为理论，反过来，用这些抽象出来的道理，来理解我们熟悉的细节，知道家装公司如何变革。

这个难度指数分成两个部分，线性要素和非线性要素，两者不是相加的关系，而是乘法关系从线性要素看：1、时间维度：从获客，到装修，跨度数十天到数百天，交付时间周期长；2、流程纬度：数十道工序，数十个验收项目，我曾问过星杰，一套别墅，涉及数百道工序，数百种材料，80多个工人。

从非线性要素看：1、 获客维度，从创意到投放到转化，无数媒体平台，各种工具；2、产品难度：即使是一个标准套餐，面对不同用户时，仍然是不同的产品；3、人工数，每一道工序，每一个验收项目，涉及无数人；4、装修涉无数供应商；

5、每一道工序涉及无数材料；6、消费者损失厌恶效应：这是消费者心理，给一点好处认为理所当然，有一点不好就要翻天从消费者维度看，如果一个触点感觉不好，就认为整个装修不好，无数个触点不好，那就是天塌下来了，每一个触点的小抱怨合流成大抱怨，用户口碑能好吗。

我们有一个木桶效应规则，木桶有一块板短了，影响木桶的盛水量，但在装修领域，最后你发现，全是短板，整个木桶不是补板的问题，你都装不上水，难以形成口碑这么来看，装修行业其实是个超复杂的行业，能活到今天都是很厉害的公司，看起来门槛很低，但做好，很难。

装修很复杂，为什么这么复杂，背后有什么理论没有。那今天我们就要来找出这个理论。

对，这个理论就是，项目的复杂性会随要素的维度数量与各维度间独立性的增加而呈现出指数级增加如果大家对这个描述没感觉，我们来一起做一道数学题我们可以举个人口增长的例子，来看看要素增多时，冲突的增量会发生什么变化。

人口发生暴涨的时候，人与人之间两两发生冲突的几率大大提高，如果一个群落只有20个人，两两发生冲突的排列组合，大概190次，当人口增加100倍到2000人的时候，你可以计算一下，人群中两两发生冲突的概率会达到多少，居然会升高到199万次之多，人口增加100倍，冲突几率增加10000倍，这就是装修为什么口碑这么差的原因。

装修涉及流程长，周期长的线性要素，同时涉及到众多非线性要素，也就是消费者与装修公司潜在的冲突点变多，导致复杂度太高这就是装修经过20多年的发展，没有过百亿的企业，没有真正发生大变革的原因这就是目前行业中有企业号称要做平台，甚至宣称3年突破5000亿成交，轰轰烈烈，我不太看好，看起来足够重视，但没有从理论上理解行业的难度，理解到99分都不行，必须突破100分的临界点，才能真正成就平台。

如果装修公司要做大，你就必须突破装修难度指数对行业发展的限制！突破这个难度指数靠什么？将这么多要素组织起来，装修公司是一家什么公司？

对，我认为，家装公司就是一家管理公司！

一家管理公司能产生什么威力，具有什么竞争力？我们都知道，华为有很强大的技术核心竞争力，但华为远不止于技术，我们来看华为创始人任正非对华为拥有的另外的核心能力的表述，他说“先进武器并不一定代表战斗力，战斗力来自管理，没有管理就形不成力量”。

我们都知道华为的战斗力很强，多条战线遭遇打压，但华为仍然生存得很好，仍然向前发展，但通过任正非的表述，华为的战斗力，其实是管理能力的自然结果我们用这句话来对照自己的家装公司，照照镜子，是不是这样呢？讲一个华为的故事，1999年，华为请IBM帮助华为导入集成产品开发模式（integrated product development IPD）。

IBM专家首先要求华为研发人员对其业务流程活动进行分解，华为团队整理提交了12项活动，包括需求描述、概念形成、产品初步设计等IBM专家认为，这是12个阶段，而非活动，还要继续分随后，华为研发人员提交了200多项活动，IBM专家仍不满意，认为这还不是活动，而只是任务，是对研发子任务的描述，还没细化到活动。

于是华为人员与IBM专家一起工作，花了很长时间对业务流程进行梳理，最终识别出2000多项活动，然后在此基础上再进行重新组合和再设计，最终研发周期被大幅缩短华为都将管理竞争力作为核心竞争力，同理，类比到家装公司上。

管理能力可以妥妥的成为家装公司的核心竞争力

管理竞争力对家装行业的三大意义：1、家装公司认识到管理竞争力是核心竞争力，是产业进步的关键2、家装公司认识到管理竞争力是核心竞争力，是行业从三流行业进入到一流行业的关键3、家装公司认识到管理竞争力是核心竞争力，是家装公司做大的关键

所以，管理竞争力，对家装行业有重大意义过去没有认识到家装公司的核心竞争力，装修就是一个三流的行业，认识到核心竞争力，我们就能将其做出一流的企业所以，家装公司认识到管理竞争力是核心竞争力，是产业进步的关键；。

家装公司认识到管理竞争力是核心竞争力，是行业从三流行业进入到一流行业的关键；家装公司认识到管理竞争力是核心竞争力，是家装公司做大的关键。

对于小公司来讲，如何追上大公司，起码不被落下？大家都在探索做大的模式，也许很多人说，给我资源就可以做大做企业是需要资源，但资源有规模效应比如说欧派2021年的研发费用有可能突破10亿，这是什么概念，这是很多定制企业的全年营收对吧。

站在资源的维度，小公司不可能追上大公司但思想没有规模效应，只有先进与落后的区别，但先进与落后，能产生巨大的差异，爆发出惊人的能量我再举一个例子，定制企业中，志邦目前的营收排名在第四位，研发费用却紧跟欧派，排在了第二位。

营收第四，研发费用第二，为什么敢花这么多钱？这就是认知板块在起作用我们通过数据发现，定制企业的增长速度和研发费用成强烈的正比关系，也就是研发费用投入越多的公司，增长率就越高所以你看，在资源相对不够充分的情况下，规模、增长的差距就是思想的差距。

小公司追上大公司的唯一变量，就是思想，唯一的机会也是思想，这也就是为什么很多资源很丰厚的大公司被小公司颠覆的原因。

中小装企，一定要在思想上与龙头装企对齐，甚至超越龙头企业的思想，你才有可能不被落下，你也才有机会超越所以，我对很多中小装企的建议是，一方面你要脚踏实地，用你熟悉的办法活下去，另一方面，一定要在思想上与龙头企业对齐，甚至超越龙头企业的思想，你才有可能不被落下，你也才有机会超越，这就是小公司的想象力。

第二篇章的内容非常丰富，我们从三个角度分享了关于装修公司发展、做大的内容装修公司如何破解反规模效应，实现规模效应？核心就是通过技术，改变结构，改变产品，改变管理，最终实现装企属性的改变，我们就能破解装企反规模效应，做到规模效应。

装修公司要有更深层次的产品思维，才能缩短用户对时间和过程的考量，把难度留给自己，把方便留给消费者，才能打开装企发展与扩张的瓶颈，像零售公司那样扩张装修公司的核心竞争力，就是管理能力，打造强悍的管理能力，就能实现装修公司的扩张，不至于扩张后管理失控，出现崩盘的局面。

以上三点，我觉得从理论层面颠覆过去对装修公司的认知，也许开启装修公司发展的新时代。第三篇章多样性红利，生态化跃迁，定制企业未来之路

下面我们进入到定制篇章，分享我们对定制企业的研究2021年，我们走访了绝大部分定制上市企业，以及部分没有上市的定制企业，还走访了定制企业的门店，县级代理商，我们想找到定制企业未来发展的路径如果要用两个词来定义定制行业，或者更广泛意义的家居品牌企业的发展路径，我们找到的两个词是，。

多样性红利与生态化跃迁。

我们先来说一个事件2020年下半年开始，“整家定制”陆续开始走红定制圈，欧派衣柜推出整家定制29800套餐后，顾家也跟进推出“29800”套餐，索菲亚甚至在新LOGO中打上了整家定制四个字，在整个公司战略层面推动整家定制模式。

大家注意到了没有，第一个跟进欧派的不是传统定制企业，而是软体企业顾家为什么会是顾家？顾家不是软体品牌吗？我们来看看营收，根据2021年第三季报，欧派前三季营收为144亿，顾家是132亿索菲亚是72亿，尚品宅配是51亿。

你看，欧派现在真正的竞争对手已经不是定制行业了，尽管在定制行业细分品类仍然会有针尖对麦芒的竞争，但在总体的竞争格局上，顾家开始与欧派成为真正的对手了。

两头大象在一个房间睡觉，终于开始碰到对方了。所以我们现在很容易理解，为什么顾家才是第一个跟上欧派整家定制概念的公司，这也是欧派和顾家首次正面PK。

我们来看看是什么样的套餐，使得欧派和顾家能够甩开其他企业，进入巨头争霸赛整家定制包括全屋定制柜类，电视柜、餐边柜、衣柜、入户柜、书柜、榻榻米、阳台柜等，也可以包含橱柜家居软体类包括沙发、茶几、餐桌、餐椅、软床、床垫，欧派的套餐还包括3平米背景墙。

公开信息里提到，“29800”套餐，相当于市场价6~7万元的同配置产品其中，欧派的床垫用的是慕思产品，其他的产品基本上都是由欧派出品的，顾家基本上做到了全线自主产品这么复杂的产品组合是由一家公司提供，我们过去是很难想象的。

这说明大型家居公司的能力在这几年得到了迅速的发展，在不断突破边界。我们怎么来理解这个现象的内在含义呢？我给大家讲个军事案例。

大家都知道，现代武器最强的国家只剩下中美俄三个了，即使算上英法2个，现在武器玩家里也只有5个，有人说还有日本，日本是有潜力，但日本现在不是一个完整的国家如果我们把这些武器实力向弱小的国家转移，军事小国能不能快速变成军事大国呢？。

我们以目前世界上最先进的战斗机之一，美国的猛禽F22A为例，假如送100架F22A给小国，它能成为空军强国吗？答案是不能，因为小国无法生产能够达到标准的战斗机燃油，有了战斗机燃油它也无法培训能够维护飞机的技师，有了技师它也无法生产达到标准的零件，更不用说发动机和其他设备了。

也就是说，哪怕是美国派整个空军的人飞过来，手把手的教，图纸材料人员都交给小国，他们的人也无法生产这100架飞机所以说现在武器的对抗已经变成了军工体系的对抗，从坦克到战斗机再到航母，这些钢铁巨兽的背后都是庞大且完善的生产体系和技术体系，更不用说卫星，网络了。

我说到这里大家是不是有点感触了以前我们做企业，定制企业做好定制就可以了，软体企业做好软体就可以了，现在不行了，定制企业不光要做好定制，还要做好成品软体企业不仅要做好软体，还要做好定制大家怎么看？太难了，对吧？。

我们来看军事发展史，我们找到了这个趋势的必然性第一次世界大战时，小国努努力也能造出合格的步枪大炮这比较像我们刚才说的家居产业第一个阶段，门槛低，想做的都差不多能做成第二次世界大战时小国已经没有了话语权，中等国家努努力还能造出合格的飞机舰艇，但面对航母也只能望洋兴叹。

这个阶段比较像我们家居企业目前的阶段，行业开始有明显分层，大企业的护城河效应开始显现军事领域进阶到第三个阶段，就是今天小国只能让渡权力，靠卖资源，生产完全依附于大国了，中等国家也只能在一个或几个科技领域上，以举国之力来突破，形成局部优势，赚点利润差，补贴家用，而五常能够拥有话语权，归根结底都是军工体系的强大和完整带来的。

中美俄三家拥有的现代武器系统，是几乎所有中小型国家无法追赶的了，这就是恐怖之处。

那么目前家居头部企业的体系能力拓展到什么程度了呢？今年欧派在家具家品这个品类上的营收可能会达到20亿，顾家家居2020年定制品类营收为4.55亿，增长率为33%2021上半年营收2.93亿，增长率达到118%，也就是年营收达到8亿左右。

他们跨出边界部分的营收已经是很多上市公司的规模。家居品牌巨头的系统性能力正在日益增强。

那么现在有一个问题摆在其他定制企业面前：到底要不要跟进整家定制？答案很简单：取决于你有没有这个能力大家怀疑整家定制，但整家定制，欧派是做得好不好的问题，其他企业是开不开始的问题，能不能开始的问题首先你要思考，。

头部企业为什么做整家定制，很简单，在一个渠道里，产品越多，单值总价越高，这跟装修公司做整装是一个道理头部企业提出整家定制概念，会快速占领消费者心智，这意味着什么？消费者会认为定制品牌或者软体品牌，就应该提供整家定制的服务：我可以不选，但你不能没有这个能力。

如果你不具备这个能力，说明你不够好，不够优质如果龙头企业坚持推动这个潮流，这股力道将裹挟所有品牌，快速搭上整家定制的快车。而那些没有能力提供这种产品套餐的公司，将会碰到极大困难。

百得胜推出水漆整家定制，诗尼曼成立整家定制事业部，卡诺亚29800真整家定制，说明龙头企业的概念引领，是能驱动行业发展的。

从操作层面来讲，整家定制是一个系统性交付能力的体现，涉及到打通品类设计、对用户的交付组合，以及供应链管控、仓储物流等一系列的问题如果企业不具备复杂问题的解决能力，就无法完成整家定制维度的竞争谁能突破性的解决复杂程度的交付问题，那这个企业将会具备更大的未来。

整家定制反映的，正是定制行业多样性的红利，定制企业完成多样性发展，生态化就呈现出来了所以，整家定制不仅是个产品组合，还是一个营销手法，还是一个商业模式，是目前最大限度检验企业体系能力的手段整家定制就是一个更高维度的竞争，是实力雄厚的企业才有资格从头到尾参与的竞争，它树立了行业的新竞争形态。

谁能登上“整家定制”这个新舞台，谁就具备了超一线竞争的能力。

欧派是整家定制模式首创者，其实也是很多行业创新的引领者，包括以前的大家居战略，整装大家居战略，都源自于欧派欧派为什么能做到这样，欧派有什么秘密？经过我们的研究，我们觉得欧派的高增长，没有秘密欧派作为行业龙头，一举一动全看在行业的眼里。

实施大家居战略，落地整装大家居，整家定制，打造新品牌，扩充新品类，创建新渠道，这些事情，也许你都知道但是，就像打麻将，一手明牌摆在桌上，欧派就是胡了一个大胡，你学它，就是还在原地打转，你也很奇怪，为什么这样？。

我们将欧派的创新历程以及结果做一个梳理，通过拆解欧派近几年的战略演化，来看看定制行业的发展。

我们先来看欧派的大家居战略很多企业都学习过欧派的大家居战略，或者走了类似的道路，不少都失败了，为什么？根源出在对大家居战略的理解上欧派说的大家居战略，实际有两层含义，一层是大家居战略，也就是为什么会产生大家居战略的缘起；另一层是大家居战术，就是如何干。

为什么跟进者可能看到的是假象呢？是把欧派大家居的战术当成战略，把部分当成整体。战略相对恒定，战术却是变化的，如果把战术当战略，这自然就容易错。

我们先来看欧派大家居战略制定的源头2014年，家居行业逐步开启从单品到多品类，从专注到多元的潮流欧派董事长姚良松认为，消费者在装修的时候会碰到多次沟通的难题，欧派希望提供一体化的解决方案同时通过一体化的设计和安装，供应商也能扩大订单。

橱柜定制客单值只有几万元，整体家居可以达到10~20万元同时还节约物流等成本，整合后的成本可以下降5%-10%解决消费者的整体需求，是大家居战略核心部分，是大家居战略的根本。

欧派在提出大家居战略后都做了些什么？2014年，欧派发布大家居战略时，宣布第一家大家居体验店将于2015年3月在广州开张但实际上第一家店是2016年在哈尔滨开业的2016年前后，欧派将大家居战略的表现形式，也就是术，定性为——全屋定制Mall，开设了一大批大家居店。

哈尔滨是第一家，还有更大体量的，比如近一万五千多平方米的天津店，紧接着还有广州等地40多家大家居旗舰店在欧派大家居的战略布局里，计划未来三年要在全国建立300间大家居旗舰店，覆盖三级以上市场欧派预计，这种模式下，省会城市营业额预计可达5~20亿，地级城市的营业额预计可达1亿元左右，县级城市则在5000万左右。

看起来很美好，很快就可以做三五百亿的样子，结果如何呢？全屋定制Mall的模式并没有给欧派带来期待的增长如同所有超级大店、超级Mall模式所经历的一样，大是大了，流量堪忧，欧派很多大店迅速关闭这是大家居战略失败了吗？显然不是，执行出了问题，时机也出了问题。

如果是你，你会放弃吗？相当数量的企业都在大家居战略中迷失了，欧派也多次用“试错”来评价这种模式对欧派的意义。

欧派为什么没有因为大家居战略第一步失败而放弃？你看，欧派最开始对大家居的理解，并不比行业深多少，大家同样都在这里栽过跟头很多企业扩品类不成功，收缩了，扩渠道不成功，关店了，但是欧派从来没有放弃过大家居战略。

为什么，仅仅因为它实力雄厚吗？如果说相当一部分定制企业是看到市场的火爆而加入，欧派做大家居战略不是跟风，而是看到了消费者整体需求变化，基于对消费趋势的深切体悟，而闯入了无人区这就回答了刚才的问题，欧派之所以没有放弃大家居战略，就是因为他对大家居战略背后的消费趋势有深刻的理解，可以在战术执行失败的时候保有战略定力。

但是，几乎所有的定制企业不都是把消费者需求挂在嘴边上吗？为什么欧派可以有定力，大部分企业不行？

大家居战略的本质是什么？好未来集团今天虽然因为国家政策不行了，基本解散了，但创始人张邦鑫说过一句话，我觉得非常有道理，他说：“绝大多数公司的核心价值观都很类似，如果“翻译”不好，它们就会失去价值”看起来是同样的东西，但穿透后的层次却并不相同。

大家居战略中，扩充品类、扩大门店其实是战略中第二重要的事情，是执行层面，是术。第一重要的事情，是欧派扩品类的出发点是基于为用户提供便利，是需要长期坚持不变的战略，这是大家居战略第一重要的事情。

战略一旦制定，就会是不变的吗，很多人是这么认为的，美其名曰执着，坚持，但这个要看坚持什么关于公司战略的研究表明，只有10%的规划型战略最终得到实际落地，90%都是变动的这也是我经常跟企业讲，预算制很好，但同时预算制限制了很多企业的想象力。

这让我们认识到，大家居门店的失败属于正常范畴，属于那90%的可能性我们要对失败有较宽的容许度企业如何从中获得经验和动力，是真正的关键欧派获得的经验是，“大而全”的产品理念是有误区的，大店也是有误区的但是大家居战略的关键要素是什么，他们当时还没有马上找到。

欧派大家居战略调整的第一步，是要找到大家居战略的入口。

定制往前一步，那就是装修，就是新入口。今天定制企业，争相加入装修赛道，这是一条经过验证的赛道，但对于欧派而言，当年却是探索的盲区。

欧派如何进入无人区？对于大家居战略，甚至可以说2020年以前，没有人对这件事是笃定的如果我们把时钟拨回到2017年，我们看到的正是或许有点焦灼的欧派——大家居战略受阻，新方向还不知道在哪里作为行业龙头，欧派的探索更多是行走在行业无人区。

华为创始人任正非在华为战略进入无人区时曾说，“华为正在本行业逐步攻入无人区、处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境华为跟着人跑的机会主义高速度，会逐步慢下来对于进入无人区的华为来说，创立引导理论的责任已经到来”。

欧派需要不断探寻无人区的战略模型以及引导理论。

这时候，有一个小事件发生了2017年底，四川宜宾市有一家家装公司加盟了欧派，这家装修公司叫业之峰装饰，是北京业之峰集团的一个加盟商这家公司的老板刘文讯认为，欧派橱柜、衣柜都好，品类最全他让员工努力把欧派产品融入装修订单，使得欧派产品使用率高达80%。

这是家装向定制导流同时呢，又把50%以上的欧派客户转化为家装客户这是定制向家装导流于是，2个月签大单80户，开店第一年业绩破千万别忘了，他是2017年年底加盟的从事后欧派的反应可以看出，欧派高层很敏锐的注意到了这个现象。

这对欧派的启发是什么？整装渠道！意味着：一个强有力的崭新渠道，一个可能会越来越强的渠道，一个有机会把客单价扩张到最大的渠道。

2018年5月，第一家欧派整装大家居店在这家装企中诞生了，欧派将其定义为欧派大家居发展史上的标志性事件这种模式，使得定制与装企产生了强关联，激发了装企推动定制销售的热情，同时欧派对装企的营销、爆破、供应链方面进行强支援。

后面的故事大家都知道了，2019年欧派整装渠道接单业绩7亿元，2020年12.7亿，增速80%，被欧派内部称为“超级引擎”根据2021年半年报公布的数据，共拥有整装大家居经销商 552 家，开设整装大家居门店 651 家，前十个月20亿元。

我们再回答最开始的问题，大家居战略的轴心到底是什么？欧派大家居的第一阶段，全屋定制Mall，几乎集合了所有家居的产品，所有外在的家居设计样貌都可以呈现唯独没有什么？装修本身，也就是入口没有这个底层的基础建设，消费者买了一屋子产品还是不能完成对家的基础建设，何况根本就没有那么多消费者。

所以说没有装修的大家居，就没有灵魂。整装大家居就是补充了这个灵魂，在这个基础上才能架构起完整的大家居解决方案。

宜宾业之峰的业绩对欧派来说是个重大收获，欧派随之放大这一模式那么你认为从此整装大家居模式从此就一往无前，集团鼎力支持，最终成果显著吗？我们看到即使再正确的战略，也有曲折的过程2018~2019年，欧派对整装渠道的投入是很有限的。

为了维护原有经销商的利益，投放在整装渠道的都是不太主流的产品直到2020年，整装渠道先于其他渠道，在疫情中迅速复苏姚良松看到报表的数据非常兴奋，才真正确定这条路他们找对了此后，才为整装大家居建立专属设计团队，这一渠道的产品设计才与原有产品线持平。

你看，姚良松即使建立了整装大家居，但是仍然无法准确预判发展的状态，仍然要依靠正反馈原则，对新商业模式的涌现进行评估，从而调整决策。

2021半年报中，欧派对整装大家居的评价是：让公司“ 一站式整体家居服务商”这一愿景，成功落地这个评价可以说是相当中肯欧派就是通过和装修公司的合作中，发现可以实现完整的“一站式服务”，而且这种服务是获得消费者欢迎的，是可以展现大家居的核心目标的。

在定制企业中，真正把装修渠道提到战略高度重视的，120%重视的，欧派是第一家即使产业发展到今天，已经是明牌了，但很多定制企业还是表面重视，没有重视到100分，更别说120分了，如果没有足够的重视度，是做不好这条渠道的。

我们回过头来看，如果没有欧派此前制定的大家居战略，欧派会看到整装公司超强带货能力的意义吗？

2021年12月16日，欧派衣柜发布高颜整家定制标准1.0，正式开启整家定制新时代，但你会发现，整家定制，是不是大家居战略的升级版？对，其实就是从大家居战略，到整装大家居，到整家定制，有并行，也有升级可以说，欧派一直都在进行战略涌现，却从未离开过大家居战略的核心。

这是一种形散而神不散的演化状态，看起来业务纷繁复杂，但是背后都围绕着战略核心在发展而欧派的战略执行，是颗粒度由粗到细的过程。开始大概只能看到模糊一片的雏形，然后一步步前进，最后双向反馈得以确认。

但是，行业的很多跟随者，却不需要跟随者的探索，是对探索者的探索就是你如何探索欧派的？跟随者需要重新审视：什么是你战略中不变的原则，这一部分需要牢牢坚持什么是需要根据不变原则进行调整、修正战略，通过调整优化，涌现新的产品与商业模式，获得发展优势。

并且，让不变战略与不断涌现修正的战略合一成为公司的整体战略。在今天的产业竞争中，我们只能依靠提高自己的战略认知维度，才能实行降维竞争。

研究欧派的目的，对很多定制企业而言，就是将对趋势的判断，对未来的判断，转换为对规模的分析，将时间关系转换为规模关系，跟随者就有了参照对象但是，很多定制企业仍然在犯欧派多年前的错误，没有从别人的探索中学到教训。

要记得，资源有规模效应，思想没有规模效应，只有先进与落后的差异。小公司追上大公司的唯一变量是思想。如果在思想上没有领先超越，便不会有任何超越的机会。第四篇章终局猜想

最后一个篇章，分享我们对未来的一些看法，我们称为终局猜想但终局不是绝对的终局，只是我们对未来较长一段时间里行业发展阶段的判断，终局是动态的其实，作为研究者，我们思考的维度之一，包括今天的分享，我们都是站在产业终局的时间轴上，用想象力想象，建立思想模型；用逻辑推演，不断模拟演练；用实际调研求证，不断消除错误思考，不断完善我们对未来的判断，从而给企业经营者作为决策参考。

两家世界500强的创始者，日本四大经营之圣之一的稻盛和夫先生说过一句话，这也是我连续3年引用他的话他说，意象充分浓缩的结果，就能看见现实的结晶，所以对终局的判断，是企业家意像浓缩的结果那我就分享一些我们对未来终局的猜想，面对这样的终局，我们又应该怎么做，怎么准备？。

第一个终局猜想，就是产业向善，从中国红利到中国善意，是今天最大的产业趋势其实大家都应该感知到了这种社会趋势，我们今天把这个逻辑梳理出来，看看这一趋势，是如何影响企业发展的过去，我们依赖于中国市场的规模和快速发展，享受了中国市场快速发展的红利，这是肉眼可见的红利，未来，这一个红利仍然在。

过去几年，国货崛起，国潮当道，中国符号成为大家追捧的东西为什么会这样？背后就是“中国”二字，那是因为，我们过去100年来几乎消失、弱化的自信力，回来了，这里是中国；那是因为我们对我们5000年文明的自豪感，回来了，这里是中国；我们对于我们重新回到世界舞台中央的实力地位，我们笃定了，这里是中国。

这里是中国，就是我们大家的一种集体意志，集体情绪，这就是“中国”红利，过去你穿着印有“中国李宁”的运动服，你觉得很陋，今天，你穿着印有“中国李宁”的运动服出去，你觉得很潮，就是这样谁满足、迎合了这种情绪，谁就能获利，谁违背了这种情绪，谁就会被用户抛弃。

那还有没有新的集体情绪在涌动，如何把握这一集体情绪有，那就是产业向善大家还记得鸿星尔克捐款事件吧，鸿星尔克是一个最近几年碰到巨大经营困难的运动品牌，去年7月21日，河南发生水灾，鸿星尔克官方微博发布声明，向河南捐赠5000万元物资以援助抗灾，有网友评论，“感觉你都要倒闭了还捐这么多”，这句话引起了网民的强烈共鸣，迅速推动话题“鸿星尔克的微博好心酸”冲上微博热搜榜第一，并于第二天登上热搜。

随后网友冲入直播间“野性消费”据京东发布的报告显示，7月22日、7月23日两天，鸿星尔克销售额同比增长超280%，23日当日销售额同比增长超52倍同一时间段，鸿星尔克抖音直播间点赞量达4.2亿，成为抖音直播最高纪录，鸿星尔克3个抖音直播间的累计销售额超过1.3亿元。

7月26日，中央纪委、国家监委网站刊发题为《鸿星尔克爆红：善引发善的动人故事》的评论，企业把大众“心疼”换来的流量与销量，转化为成长进步的动力，为社会贡献更多光与热，网友则汇聚温暖同时理性支持，更多的人与爱同行，为同舟共济付出行动。

更有网民直接赠送鸿星尔克十年微博会员，称希望其努力经营，发展成为百年企业鸿星尔克的善意，得到了善意的回报大家想想过去大家最推崇的企业家是谁，今天最推崇的企业家是谁，今天大家最推崇的企业家，是曹德旺通过这些事件，大家就能看到社会的脉动。

产业向善，是今天最大的趋势，是最大的力量。

也许大家觉得鸿星尔克卖的是鞋，跟家居产业相比，差别挺大的，那我们来看家装公司，善意如何改变行业走访了许多装修公司，很多装修人跟我说，装修行业太苦了，你看谁谁离开装修行业去开汽车4S店了，某某去做乡村旅游了，包工头的孩子都上大学，不想接老爸的班了。

我说是，你说得很对，我很有同感但是，我给你打个比方，年轻时谈恋爱，你用自行车驮着你的女朋友一口气骑了几十公里，你一点也不觉得累；你的儿子考上知名大学，你挑着砖头抹着灰，哼着小曲挣学费，你一点也不觉得累我说，我再给你举装修公司的例子。

业之峰董事长张钧跟我说，做全包圆感觉很青春，有力量，前行起来感觉不到累！张钧可是50多岁的人了在别人苦恼时，他们是愉悦的也许你会说，他们营销做得好，还有谁谁谁工地做得好，谁谁供应链不错，所以他们做得才会不错。

这话有道理，但不是根本，如果非要在所有这些做得好的公司找一个共同的道理，那我选择他们都有一种使命，为消费者装好房子的发心我在跟他们交流的时候，我感受到了他们内心的使命所带来的能量如果你觉得是为一个客户装房子，你把这个事情当生意，于是做营销，做设计，做施工，供应材料，链条长而复杂，你会觉得辛苦无比。

但是，我们把对装修的认知提升一个维度如果我们发自内心愿意为用户装好房子，为用户装好房子成为你内心的使命，就像跟女朋友谈恋爱是因为两情相悦，给儿子挣学费是因为有盼头，给用户做好装修是你内心笃定的使命于是，奇迹发生了，使命改变了你对行业的认知，苦逼行业变成幸福行业了。

你认为的苦，那只是在“苦”的认知维度上做生意。当你认知改变，随后的生意就逐渐从过去苦逼行业的负循环，逐步转换为幸福行业的正循环。使命改变行业认知，这是一个巨大的跨越。

大家知道氢弹，太厉害了氢弹与原子弹都 是核武器，但威力比原子弹大得多原子弹的威力通常为几万吨级TNT当量，氢弹的威力则可大至几千万吨级TNT当量，产生了超越原子弹无数倍的威力，但引爆氢弹，本身就要利用原子弹爆炸的力量，利用原子弹爆炸的能量点燃氢的同位素氘(D)、氚(T)等质量较轻的原子的原子核发生核聚变反应，也就是热核反应，瞬时释放出巨大能量。

企业的发展，在商业文明的基本框架下，仍然是竞争属性，对经营力量的运用，是企业发展的基础，而对心力的运用，真心对客户好所爆发的持续力量，则是超越所有经营力量的力量，只不过这种力量存乎心，只有打开这颗心，才能获得这种力量，而打开这颗心，掀开这个盖子，恰恰又是极难的，本身就要极大的能量。

这就是为什么很多企业，包括很多家装公司，发展到一定阶段，就会遇到极大瓶颈，他们习惯性的向外求显性的物质力量，结果仍不得要领，因为从来就没打开那个盖子，也没有力量打开那个盖子，因为他们没有找到引爆心力的原子弹。

每个人的心中都有那个氢弹，只是有的人打开了，有的人没有能力打开，或者不想打开而已有使命让人安定，但坚持使命也是一件很艰难的事情。唯有使命，才能达到想象力达不到的地方。产业向善，是今天最大的趋势。

第二个产业猜想，关于平台很多人都有做家装平台，成为平台的梦想，但是，行业努力了十几年，不管是天猫，京东，贝壳，土巴兔，齐家网，为什么大家所希望的平台一直都没有出现，为什么会这样？传统家装公司，一般都是按照获客、设计、供应链，施工四个环节，来运营装修公司，但我发现一个惊人的现象，就是家装平台，在模式设计上，仍然按照传统逻辑在设计线上平台。

比如，有好几个公司，希望打造设计师平台，希望成为材料的入口，有人希望打造施工的平台，有人希望打造材料供给的平台但是，这些平台，目前都没有产生理想的价值，仅扮演了信息的作用，理想的家装平台并没有出现我在想，沿着今天这些做平台的思路，这么多年没有做成，是不是平台的思路有问题，或者本身就不存在。

这一点，我们过去都没有质疑过行业需不需要平台经过我们的研究和推理，越来越觉得，家装行业不需要也不存在一统天下的独立、深层次、全链路，通杀型的互联网家装平台，只有浅层次平台，比如信息平台，交易平台全链路平台，可能不存在的。

过去我们假定的全链路平台，可能是很多公司通吃全产业的想法，但与行业本身的规律是相悖的也许，我们单方面想改造行业，但最终还是行业属性决定了平台模式，也就是说，可能即使你改造了行业属性，但仍然不足以建立理想的平台。

我们为什么这么理解我觉得是装修的长流程，长时间和复杂度，导致行业平台不太成立，特别是对用户并不友好我们前面分析了装修公司的空间产品模型，装修公司能够尽可能忽略时间、过程的效用，能够接近像零售公司那样扩张，但这些要素，不等于今天那些想做平台的公司能忽略的。

如果平台不能忽略这些要素，那么，平台便很难成立今天存在的平台主要都是以交易为核心，没有像装修这样，涉及长流程，长时间的问题，也没有涉及很多要素很多人会说，为什么二手房中介交易做成了平台，链家成为了贝壳？。

房产中介是传统行业、服务业不假，但是，房产交易，只有一件事，那就是交易本身虽然涉及一系列交易环节，但所有的流程，都围绕交易本身进行复杂度，远低于装修，更不涉及生产流程与生产时间问题，所以，房地产交易能实现平台化，与装修平台化，没有可比性，但我们通常都拿两者来对比，所以，这是一个巨大的误区。

天猫家装和贝壳，过去所希望的家装平台，可能需要重新思考，过去的平台思维是对的吗？所以，我平常在跟人交流时，谈到平台，我就说啊，天猫要做成家装平台，需要放弃过去的家装平台思维，贝壳要做成家装平台，需要放弃贝壳思维。

那么，贝壳收购圣都的价值是什么？我们假定，圣都在贝壳的加持下，能不能做完成3000亿的装修零售公司，如果达到这个目标，贝壳还需要做成过去他们希望的家装平台吗，3000亿的圣都，本身就是平台，只不过不是传统意义上的互联网家装平台。

第三个产业猜想，就是装修零售模式继续崛起，并成为装修主流，也是零售主流我在2021年5月18中国装修零售新物种大会上，将超级店态零售模式，定义为装修零售，是装修新物种，也是零售新物种，是一个产业生态化大店模式，聚合了装修公司过去所有业态，卖场业态，借鉴了宜家业态，面积3000-30000平米，营收能达到20亿，整个超级店态装修零售模式在整个城市的家装市场份额能达到30%左右。

装修零售生态型大店模式竞争，是大城市的核弹级武器竞争，也许，我定义的“装修零售时代”，将会由生态型超级大店模式开启竞争，由于大店以及与大店配套的运营系统，将会产生巨大的虹吸效应，这对每一个地方的装企生态，将会产生极大的影响。

超级店态装修零售模式，未来两三年将会成为所有主要城市的零售主流比如北京市场，我粗略统计，最近加入的5000平米以上的大店，就有爱空间10000平米大店，业之峰、被窝20000平米、今朝10000平米、东易日盛10000平米、维意定制6000平大店等，这么多大店，短短一两年时间出来，这是过去没有的奇观。

这种模式的装修店态零售，将会形成对传统家居卖场的巨大冲击我们来看超级店态的装修零售，到底是个什么模式？很多商业模式，在自然界就能找到启发，就像仿生学一样，我们今天就来向自然界学习一下我们来借助生态养鱼概念说明装修零售，生态养鱼是生态农业中的一个细类，科学的使用生物各自的优缺点，最大化的把资源利用在最有效的地方。

我们把生态养鱼和超级店态的装修零售模型来做一个对照说明我们要在一口鱼塘中以养鱼为核心来组织一套经营系统，进行多种鱼类混养，既投喂一定量的人工饲料，又充分利用鱼塘本身的食料资源，起到互补互利的作用这种鱼塘，类似我们的装修零售大店，如何以大店构建装修零售的经营生态，高效运营？。

第一个对照，鱼塘立体利用与门店空间立体利用鱼塘是一个立体空间，我们用四个层次来区分，上层水体，中上层水体、中下层水体，水底四个层面，在自然界，各种水生生物在长期进化过程中，形成了各自的生态习性所以在一个鱼塘中，我们要根据水体层次，来安排养殖空间。

在装修零售生态大店中，一般都是数千平米以上，或者多个楼层，如何利用这个空间，是不是跟养鱼的池塘类似，就是要如何分区，如何形成一个有机生态空间关键的问题是，什么才是装修零售生态大店中的鱼？我们来往下看

第二个对照，就是能量多重利用与装修零售营销模式生态养鱼可以多重利用生物物质能量， 比如，喂了一些鱼的鱼料，这些鱼在一定水层生活，这些鱼的粪便成为肥料，养活了水草，浮游植物和浮游生物又成为一些鱼的食物底层还可以养螃蟹。

这些食物所代表的能量，就相当于企业投入整装营销费用，通过投入整装广告，吸引客户过来，客户有不同需求，想做整装，要求性价比的用户，那就做整装；整装不想做，想做个性化的，就做个性化装修；想局装，就做局部装修，想买点东西的，都能解决。

这样，为整装投放广告过来的用户，即使不做整装，也有其他模式满足，这样，将会大幅提升营销效率，降低获客成本，提升门店坪效。

第三个对照，生物结构合理配置与装修产品模块，空间模块到运营模块的升级这一个维度是最重要的维度在设计生态养鱼的生物种类时，就是利用不同生态习性的生物品种，科学搭配大家对四大家鱼鲢鳙草青很熟悉吧，因为我们经常吃它。

鲢鱼在水域的上层活动，吃绿藻等浮游植物；鳙鱼，俗称“胖头鱼”栖息在水域的中上层，吃原生动物、水蚤等浮游动物；草鱼生活在水域的中下层，将水中植被吞食之后排出，待粪便滋生微生物之后再吃下，过滤其中的微生物；青鱼栖息在水域的底层，吃螺蛳、蚬和蚌等软体动物；这4种鱼混合饲养能提高饵料的利用率，增加鱼的产量。

如果我们单一放养其中的鱼，对鱼塘都是浪费在设计生态养鱼的生物种类时，就是利用不同生态习性的生物品种，科学搭配，以充分利用鱼塘空间和天然食料资源这是一个启发，过去我们单纯将产品作为产品，比如马桶，比如瓷砖，后来我们又将不同产品空间化，卫浴空间，厨房空间等，将空间定义为产品，。

将过去的具体产品在不断抽象，模块化，效率得到提升，但如果要更高效率，很显然，我们还有提升空间我今天在这一个环节，将运营模式模块化：整装运营模块；个性化运营模块；局装模块；单品运营模块，其中每一个维度，还可以植入高中低端用户的要素。

这样，站在企业的立场，我们将运营模式模块化，公司内部复杂度上升，门槛上升，但效率也将会大幅上升过去，如果我们做高端，开一个品牌，独立门店；做整装，一个独立品牌，独立门店；做局装，独立品牌，独立门店我们的目的是不至于互相影响。

这个思维过去是对的，但如果用生态养鱼的模式，运营模式模块化，整装，局装，个性化家装，零售这些业态能不能够融为一体？其实就可以了过去门店空间形态是装修服务加材料来构成，今天的模块形态是不同的服务模型这就像数学，一根胡萝卜，一根黄瓜，一颗大白菜，但背后的数学逻辑，就是1。

我们的生态模式大店，就是抽象出了更高阶段的运营模型，我们从过去很多具体的产品，到空间，到运营模型这将会是装修公司运营模型的一次巨大飞跃。

生态养鱼即为“以鱼为主，多种经营”的生产方式由于它具有多环节的转换，多层次的利用，所以能获得较好的经济效益其优点表现为物质转化率高、能量转化率高、资金利润率高、土地产出率高在装修零售的生态大店中，什么模型成为生态大店运营的基石？。

整装整装要成为基石模式，作为所有装修用户的入口，同时充分利用个性化家装，局装，甚至产品模块，补充整装的基石模式满足不同用户不同的需求大幅提升转化率当然，家装公司要根据自己的能力，匹配相应的模块，比如你只能做整装，那那你就先做好整装，逐步提升自己的段位。

装修零售生态型大店模式竞争，是大城市的核弹级武器竞争，也许，我定义的“装修零售时代”，将会由生态型超级大店模式开启竞争，由于大店以及与大店配套的运营系统，将会产生巨大的虹吸效应，这对每一个地方的装企生态，将会产生极大的影响，将会形成对传统家居卖场的巨大冲击。

第四个终局猜想，就是品牌寡头全域竞争开启这个猜想，也不仅仅是一个产业猜想，更是产业发展的一个必然过程，只是什么时间开启如果用时间维度来衡量，我们可以将2021年，定义为家居品牌巨头全域竞争开启的元年，标志性事件就是以欧派衣柜开启的整家定制商业创新模式，顾家、索菲亚贴身跟进，过去有边界的巨头，从此开启零边界的竞争时代。

我在2019年写过一本书《如何与3亿新中产交朋友》，副标题就是零边界商业时代的创新、变革与品牌决战主要内容，也就是如何在零边界时代竞争，重构生存逻辑2021年，过100亿，或过200亿的品牌家居企业欧派，顾家，敏华，索菲亚等都逐渐开启多维竞争，寡头时代，你如何不被落下，将会是很多品牌企业的重要课题。

寡头并不意味着终局，资源有规模效应，但思想没有边界，只有先进与落后的区别，小公司追上大公司，或者不落伍的唯一变量是思想，你还有机会。

第五个终局猜想关于经销体系，这是一个老问题，但需要新解法品牌企业的经销体系研究，我们连续三年在趋势报告中都开辟了专章，但这个课题，是我们2022年要开启的最重要课题之一，我们将联合一批品牌企业作为我们的思想合作伙伴，开展联合研究，开启经销体系变革的新篇章。

我们先来看一组简单数据，看看欧派橱柜，索菲亚衣柜，顾家自有品牌以及东鹏四家上市公司近三年经销商数量的变化情况。

这个数据，是这些公司单品，或者单品牌近三年经销商数量情况，不代表这家公司所有经销商数量，但我们可以通过这个数量的变化，看到经销渠道的变化脉络这些品类，都是这些企业的核心品类，经过长期发展，经销渠道都基本接近饱和状态。

这个饱和，不是说一直就是固化在老代理商身上，而是每一年，进来的新商，与淘汰的老商，基本持平，或者略微增长，有的企业，老商的淘汰率达到10%，数千家门店，淘汰10%，也就是几百家，增加新商，大概也就是几百家，总数没有大变的情况下，背后却暗潮汹涌。

所以，这几年，这些企业的增长，来自于传统品类的整装渠道扩张，来自新品类，新品牌的扩张，传统模式的经销商，都没有发生革命性的变化。如何在饱和状态，还能提升销量？

如果说，传统代理渠道是第一轮渠道竞争，持续了20年，核心是渠道数量占有；今天的装修渠道是第二轮竞争，核心是战略结盟，持续时间三五年；而品牌企业的下一轮渠道竞争，就是重塑零售体系，核心是经销体系的重新塑造，是长期的渠道创新。

从一线城市、到县域经销体系，传统经销模式已经走入没落，进入新一轮的渠道创新与能力竞争品牌企业谁能在第二轮装修渠道中站稳脚跟，并在第三轮零售经销体系创新中占得先机，将会是企业做大的又一个关键第三轮渠道创新，是新系统能力的提升。

讲一个2021年接受变革的经销商增长案例他今天也应该在线上听这次分享一月初，我问这个代理商朋友，问他2021年经营情况怎么样，他很高兴，说去年终于增加了几百万营收，是好几年来，第一次实现增长我知道，这个增长，主要来自于下半年的增长，根据他的增长情况，我估算了一下，如果核算为年的话，年增长率应该在30%左右，这是一个很可观的增长。

山西襄汾县，一个四、五线县城，全县42万人口，县城大概不到10万人口这个代理商朋友过去代理是五金卫浴，数年前一年营收1800万左右，但是，这几年来，一直维持在这个数，并且这个数，还是增加了好几个代理品牌获得的，比如代理橱柜，代理瓷砖等。

也就是说，刨去新增的品牌销量，他原来代理的五金卫浴是大福下滑的他一直很努力，非常希望增长，简单能想到的，就是多增加代理品类，就能增加销量，但增加品类，没有带来总量的增长，他很苦恼2021年，他参加了我们主办的第一届装修零售新物种大会，听过我分享装修变革对零售变革的影响。

他说，他已经开了一家装修公司，但是没有推广，隐藏在代理品牌之下，我问他，县城有其他家装公司吗？他说，没有，我说，那你就打出旗号来，成为县城第一家整装公司，我说，这很难，但是，这会给你提供新的机会你用大城市5星级的思想，到县城，是碾压式存在。

6月份的时候，他特地邀请我，说去襄汾，顺便去黄河壶口转转，我去了之后，大吃一惊，他已经开始改造他的门店了，按照装修的逻辑，重新设置产品区这个时间，离我们召开装修零售新物种大会也就刚过20天时间，我也就说说，20天时间，他已经开始落地了。

他跟说，对于我当时分享的内容还不是全懂，模模糊糊的，但是觉得我讲的方向是对的，那就先干起来再说他五十多岁了，还在努力追求进步，我相信，未来县级经销商的变革，这位经销商就是样板，县级城市也大有机会。

但过去的代理商，值钱的是代理权，未来的代理商，值钱的是你不断求变的经营能力，如果你有了这种不断求变的经营能力，价值就长在你自己身上，而不是代理权上。

第六个终局猜想关于系统创新在创新的时候，我们也要时刻关注在新的技术趋势面前，会不会有一个远远超越你的更大的创新如果你只是在同一个维度保持做得更好，即便再努力，在更大的创新面前其实也没太大用处不要低估行业的创新，不要认为行业是传统行业，没有颠覆传统的创新，我们永远要对那些创新颠覆者，保持敏感，保持敬畏。

结语天道无常，卦不敢算尽所有的理论，只是在一定范围内有效超出这个范围，立即失效想要改变，风险自负

天道无常，卦不敢算尽所有的理论，只是在一定范围内有效，超出这个范围，立即失效，想要改变，风险自负并且，我们要将所有的意外，都要当好事来思考，不要被一个不好的事情成为驱动你情绪的力量如果你当不幸的事情来理解，你的内心便不会有阳光，你的客户也就不会感受到你的阳光。

即使碰到意外，如果你的内心是阳光的，那客户，也会被你感染，会与你一起来理解意外，解决意外，温暖这个不确定的时代最后，我的演讲稿完整版，也欢迎大家转发，让更多的朋友看到你的温暖的善意再次诚挚祝愿行业健康发展，企业健康成长，个人终身成长。

我的第三次趋势演讲就到这里了，2022年11月见李骞介绍：未来商业智库首席专家，《中国泛家居产业趋势报告》总主编著有《中国泛家居产业2022趋势报告》、《中国泛家居产业2021趋势报告》、《中国泛家居产业2020趋势报告》、《如何与3亿新中产交朋友》、《未来商业模式》、《决胜O2O的七大支柱》等畅销书。

 “零边界竞争”理论创立者。

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