信息来源：互联网   发布时间：2025-01-26

从我的视角，我觉得我找到了这个答案，请你笑纳，祝你做大。

 

每年一度，我都会举行一场“中国泛家居产业的趋势演讲”，2023年的趋势演讲也将在两个月之后举行，我们的研究是具有连续性的，不断迭代过去的一些观点和想法，不断引领行业的发展今天，在2023年趋势大会正式举行之前，我们把2021年和2022年的趋势演讲全文分享给大家，也希望大家通过关注我们研究的连续性，从而在各自企业发展的连续性上，得到很好的参考。

今天刊发的，是2020年12月30日刊发的“中国泛家居产业2021趋势演讲”全文。

点击文末“阅读原文”购买“2023趋势报告”前言本文为2020年12月24日中国泛家居产业趋势大会暨《中国泛家居产业2021趋势报告》首发式上的分享足够一线的市场调研100多天，从北上广到县级市场，走访了50多家企业，拜访上百位企业家及高管，跟他们交流，向他们请教。

足够前沿的思维分析运用物理学、生物学、数学、管理学、心理学、经济学等跨学科思维，用最浅显的方式，分析整装、定制等泛家居产业企业未来发展、做大的答案从我的视角，我觉得我找到了这个答案，请你笑纳，祝你做大同时，本文全文30000字，包含所有演讲ppt，付费阅读的同学可以赠送一位朋友免费阅读。

购买过趋势报告的同学看趋势报告就可以了本文针对如下问题作了解答：第一篇章：如何创造在萧条中飞跃的机会？什么是企业最重要的商业模式和核心竞争力？为什么有的公司在做大的过程中崩溃？当公司变大超过临界值，什么关键属性会发生变化？。

第二篇章：传统家装公司如何指数级进化？整装变革的核心是什么？为什么说产生不了大公司不是产业的问题，而是模式的问题？家装公司有哪些能当“大鱼”的挑战者？家装产业的三大趋势是什么？如何创造出比传统整装公司便宜20~30%的整装产品？

第三篇章：整装如何影响定制变革？什么是零售三剑客？整装与定制的合流：第二渠道争夺战怎么打？定制企业走向下一个春天的关键是什么？

上午由我来分享未来商业智库今年的研究成果《中国泛家居产业2021趋势报告》的内容，分享我们关于产业未来的见解，我们的视角，我们的建议方案下午则是一众大咖关于整装、零售、定制、流量、单品、创新等内容的分享，一整天关于泛家居产业最强的知识盛宴马上开启。

01第一篇章

还有7天，不管好与不好，成功与否，非同凡响、魔幻现实般的2020年就要跟我们说再见了，在2020正式过去之前，让我们的内心先清静清静，放下过去的偏见，放下过去的成功，放下过去的骄傲，复归到零的一种境界，好好做个复盘。

比如说面对百年难遇的疫情，我们哪些做对了，正是这些做对事情，让我们度过了巨大的难关，哪些做错了，这些做错了的决定，让我们的企业面临险境？让我们在归零复盘后，再来看看泛家居产业到底发生了什么变化，影响未来的关键趋势是什么，让我们为2021年，为今后数年好好规划规划，作出适应未来的最好的决定。

今年的疫情是一场突发的黑天鹅事件，如何面对疫情是对我们企业家决策能力的重大考验，让我们用疫情作为一面镜子，来照一照，看一看，在这面镜子里，你是一种什么形象？是被疫情决策还是你在决策疫情？作为一个产业研究者，我首先来照一照我自己。

当然，照镜子的三个问题，也是通用问题

我从刚开始定义为三个月的危机，到后来定义为6个月，最后，我将疫情的影响周期定义为3年。当我用三年来定义这场危机的时候，关于疫情的问题就豁然开朗。

不是产业不需要，而是你不够好在走访的过程中，我发现，很多企业之所以陷入困局，经不起折腾，基本毫无例外，都是老板本身的问题，是企业认知出了问题，看不清趋势，看不清行业，看不清企业，看不清自己，陷入败局是必然的。

这些企业曾经辉煌，很多老板我也很熟悉，但他们的失败，影响了成千上万人的生计，是一个重大损失这些企业家，也努力想做好，但他们在体力上下太多功夫，没有在认识上下大功夫任何公司都需要在自己的领域，做出绝对的能力出来，作出绝对的优势出来，作出绝对的价值出来。

面对疫情，我第一反向思考的问题是，如何找到在危机中飞跃的机会面对疫情，要第一时间做逆行者，反向寻找，反向出击在这样一个思维模式的指导下，当北京能够出京时，我第一时间走访市场，所以，2020年，是我人生中特别值得记忆的一个年份。

我今年经历过一次连续两个月走访市场，一次连续一个月走访市场，飞行里程排名全北京2711名，从北上广，到县级市场，我走访了50多家企业，拜访上百位企业家及高管，有的还是多次拜访，跟他们交流，向他们请教，还拜访了很多区域的协会领导，交流行业话题，同时大量跨学科阅读，思考，只为寻找泛家居产业未来发展的答案。

同期完成了数十篇公众号文章，十几万字的趋势报告内容，完成了部分规划著作的内容，在协会年会，企业年会、证券公司年会等各种论坛分享不下20场，主办整装生态链全国巡回论坛，其中湖南场300人、成都场600人，今天的趋势大会800人，明年我们还规划了以整装公司为参会主体的全国整装生态链巡回论坛大约20场，基本做到每一个省做一场，分享我们的产业研究成果。

我们还规划明年趋势大会要做到3000人的规模当然，重点的重点，是我们找到了困扰泛家居企业多年的关于做大，做久的答案，找到了未来变革的关键钥匙，也就是今天跟大家要分享的内容我们再来看看我走访的优秀企业，他们是如何面对疫情？结果如何？。

我拜访诗尼曼家居，与辛福民董事长交流，辛总是古典文学硕士，我是当代文学硕士，我称之为古典文学与当代文学关于企业经营的对话今年我拜访家居企业的时候，一般都有一个问题，面对疫情的时候，怎么看，怎么应对辛总说，诗尼曼在二月份就正常工作，辛总对疫情的认识是，要科学判断，疫情应对交给国家去管理，公司应对要专业。

并且不允许任何业务耽搁他说，如果老板惜命，员工一定惜身，业务是无法开展的，要更加努力工作，所以，最后的结果是，诗尼曼在6月份爆单，辛总说，这么多年来，都没有爆过单，这次居然爆单，实在接不过来了那为什么会出现这个美妙情况，那就是疫情的应对问题，很多公司如果没有采取真确的策略，不能及时复工生产，不能及时抓住用户，那空出来的市场，当然就是给到那些准备好的企业了。

志邦我今年去过两次，第一次我问志邦家居董事长孙志勇孙总，我说怎么支持代理商度过难关，代理商有没有向你们反馈什么困难啊，需要什么支持啊什么的孙总当时说， 我们不需要代理商反馈，因为我们工作人员一直在代理商身边。

据了解，大年初三，志邦家居就开始针对市场研究新的应对方案，用一周的时间搭建起直播间“2月2日，志邦开始做直播，整个二月进行了五场直播，共计两万单；三月份做了四场，平均每场达到三到五千单”另外，志邦家居做了专门的研讨会，迅速从后方总部抽调300人，形成了一个指挥部，下到市场，参与100多个城市的营销，与加盟商并肩作战，协助他们收获客户。

“资金方面，志邦也做了充足的准备，甚至对加盟商的资金也做了安排，可以做担保帮助他们贷款，哪怕疫情延续一整年，也要确保我们能活下来”当然，志邦的业绩也是有目共睹的，前三季度增长21%，成为了上市家居企业一道靓丽的风景。

我拜访了业之峰董事长张钧，他在3月10号的时候，发布了“业之峰不减薪，不裁员——做受人尊重的企业”的公开信，受到了行业内外一致好评，在此之前已经发了好几次公开信对于疫情，张钧对此充满信心，“市场越不好，业之峰越要突围实现大幅增长”。

全包圆整装2019年在北京市场是4个亿，原计划2020年在北京市场翻一倍做8个亿，最终大概是7个亿，虽然没有完成翻一倍的目标，但基本接近翻倍，这是一件了不起的成就业之峰在疫情期间做了很多创新，张钧说，这些动作，还来源于账上大量现金的底气。

具体怎么做的，张总下午还有精彩分享总之，业之峰也实现了在萧条中的大飞跃。

还有像我拜访的全屋优品，在今年获得了两轮过亿投资，今年这个市场，让那些聪明无比的投资人用钱来投票，没有真实力是不行的。

像靓家居曾总对整装的理解非常透彻，是行业少数想清楚了的人。

浙江圣都，四川岚庭装饰，今年都获得了大幅增长。我列举的这些公司，没有哪一个公司因为疫情而停顿，甚至都不是减缓，而是加速增长的，创造了在萧条中飞跃的机会

在萧条中飞跃的智慧，这句话是不是有熟悉的味道？

对，说这话的人就是稻盛和夫，他是日本四大经营之圣唯一健在者，今年应该88岁了，他一生创造了3家世界500强，78岁高龄的时候还出山拯救当时濒临破产的日航这张照片是我跟他一段特殊的缘分我08年到东方出版社，分管经营，今天大家肯定想不到，稻盛和夫的《活法》一书，是当时的滞销书，库存书。

06年引进到出版社，到 08年8月我去的时候只卖了8000本，新华书店，机场渠道等各大线下渠道基本都将书退回到出版社，出版社有大量库存，后来，我带领团队重新包装，推广，用不到两年时间，让这本书成为了超级畅销书。

这说明，酒香也怕巷子深，好产品也需要好营销将一本书从库存书重新打造为超级畅销书，也可以说是经典营销案例，教科书级别的，创造了很多当时图书界没有的玩法但这个按不表当初的滞销，也说明一个好的思想，要被人接纳，也是多么不容易的事情。

在举行50万册的庆典上，我们特地邀请了稻盛和夫先生出席，在晚宴上，稻盛和夫先生特地感谢我，说我为这本书的传播做了重大贡献其实，我更感谢稻盛和夫先生，我在研究、学习、传播他的思想的过程中，收益良多，怎么说都不为过。

向他致敬，我在与很多家居企业家，高管交流的过程中，很多人很吃惊，觉得作为一个研究者，并没有在产业里实际干过，为什么对很多产业问题看得很精准说实在话，作为今天家居企业家所碰到的问题，以及还没碰到的问题，我都能从稻盛和夫先生中的思想中找到参考答案。

我分享他的一个小故事今年疫情，大家肯定对手中有粮，心中不慌有了深刻的认识，但是过去，我们几乎所有的企业，我们认为，过去市场很好，现在市场很好，未来市场也会很好，结果，一个浪头打来，瞬间崩溃稻盛和夫在他的著作《活法》中讲了一个小故事，稻盛和夫年轻的时候也去参加培训，主讲人是当时的松下幸之助，当时一群中小企业家在一个温泉酒店泡了澡，静等松下新之助过来演讲，松下跟他们分享水库式经营，那个时候，松下幸之助也还没有被神化，稻盛和夫也还是一个无名中小企业的经营者。

松下先生在演讲中讲水库式经营，一旦下大雨，未建水库的河流就会发大水，产生洪涝灾害，而持续日晒，河流就会干涸所以建水库蓄水，使水量不受天气和环境的影响，始终保持一定的数量，经营方面也一样，景气时要为不景气时做好准备，应该保留一定的后备力量。

听了这样一番话，现场数百名中小企业家的会场里，不满意的声音像波浪传播开来，谈些什么呢，不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨，恶战苦斗，如果有储备，那么，谁都不用这样辛苦，我们想知道的是如何建造这个水库，而你再三强调水库的重要，又起什么用呢？会场里到处都是交头接耳的声音。

演讲结束的答疑环节，有个企业主站起来不满意的提出疑问，能够进行水库经营当然好，但是，现实上不能，若不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？对于这一个质问，松下先生露出一丝苦笑，沉默了好一会儿，然后解释说，那种办法我也不知道，但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。

”此时，现场哄然大笑，对于这个情况，我们古圣人老子早就描述过了：“上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之不笑不足以为道”几乎所有人对松下先生不是答案的答案感到失望但稻盛和夫说，他既没失望，也没失笑，相反，他觉得像电流击中身体，这句话对他来讲，就是真理，首先得想，修建水库的方法因人而异，不能千篇一律的告诉人们如何做，但是，首先必须树立信心修建水库。

在常人看来，也许松下先生不是一个好老师，因为没有让其他人听懂，就是稻盛和夫听懂了，光有好老师还不行，好学生也很重要后来，在场的中小企业都没有了，稻盛和夫的京瓷越做越大期间，京瓷也经历无数次的经济危机，比如七十年代的石油危机，80年代日本的经济泡沫，石油危机对当时京瓷的影响，丝毫不亚于今年新冠疫情对很多企业的影响，订单下滑70%。

但由于京瓷采取了及时正确的应对措施，加上非常充裕的现金流，当年最终也实现盈利在后来每一次危机后，京瓷都获得了更快速的发展在半个多世纪的时间里，稻盛和夫亲身所经历的经济周期有很多回，但是凭借其胆识和远见，反而使企业不断在逆势中成长。

对于所谓萧条，他认为商业经营者实在没有必要感到悲观，有萧条的时期，必然就有往上走的时候，在不景气的时候，最重要的大事就是要为未来做好准备，一定要有远见，不要慌张，要忍耐不妨利用这段宝贵的时间，认真思考自己的产品、服务和市场，针对可能的研发、细分市场进行准备。

每次当经济不景气的时候，稻盛和夫都会专注于研发，去探究各种新业务、新产品的可能性像今年这样的危机，不会是最后一次，在企业的成长路上，会有很多不同类型的危机，带来不同的挑战，每一企业，要做好随时应对危机的准备，只有这样，才能在危机中飞跃。

晴带雨伞饱带干粮，民间很多智慧都表达了这样的道理，这其实是常识，但我们以为常识是大家都知道的道理，那就错了著名投资家芒格说，“所谓常识，是平常人没有的常识我们在说某个人有常识的时候，我们其实是说，他具备平常人没有的常识。

人们都以为具备常识很简单，其实很难”

今天，很多企业都在抱怨，说市场不好做，没有红利了，是真的吗上面列举的每一个企业，在2020年仍然增长，怎么解释，只有一点可以解释，那就是理念红利，它意味着企业家是最大的商业模式，企业家的认知、判断、决策是最大的红利，而且这个红利是源源不断的。

越来越多的企业家开始认识到这个红利，不断提升自己的段位，通过自己的段位成长带动企业的成长我拜访的圣都装饰，提出十年300亿，颜伟阳他的支撑点是十年自己成长十倍，团队成长十倍，从而带动企业成长十倍，他没有寄希望于市场，而是寄希望于自己。

最近华住集团创始人季琦，称自己是华住集团的核心竞争力之一，难道不是吗？华住已经是世界上市值第三高的酒店集团。

我们谈增长，持续增长的观点，核心目的就是要做什么，大公司，更大的公司大当然有很多优势，比如我们记住了绝大部分定制企业大公司，陶瓷卫浴大公司，卖场大公司，但对于那些小企业是谁，我们不知道我们记住了长江黄河，但多少江河籍籍无名？谁能都记住他们？正是因为这样，我们都想做大。

但我们有没有问过自己，大意味着什么？那就让我们首先来认识“大”！

这一组符号，我在我5年前写的《未来商业模式》一书中用过，我越来越觉得这一组符号有无穷无尽的妙用这一个躺着的数字8，是一个数学符号，无限，无穷的意思，它在科学、神学、哲学、数学和日常生活中有着不同的概念，那么多复杂的思考先不管，我把这组符号用在公司的规模大小上，看看当一个公司变大会发生什么，变小会发生什么？。

大家跟我一起来做这样一个非常烧脑的思想实验，假如你的公司增大1倍、2倍、3倍……10倍，会是什么结果吗？假如你的公司缩小1倍、2倍、3倍……10倍，会是什么结果吗？我们在做经营的过程中，我不知道多少人在做这样的假定。

我了解的大部分事实，就是绝大部分公司，每一年为第二年设定了一个增长率，为这样一个增长率匹配一定比例的预算，资源、人力等要素，这是通常的做法，我们几乎没有怀疑过这种方式的正确性我以前管理的不同类型的企业，不管是管工厂，还是管出版，我也是这么干的，好像通过这样的方式，增长自然发生。

但是，很多时候你就发现，到一定程度，增长就上不去了；到一定程度，规模就上不去了；到一定程度，规模上去但不挣钱了；到一定程度，规模上去，突然有一天你就没了，为什么会这样？背后的道理是什么？

宇宙中，存在一个道理，改变一个事物的尺寸，你就会得到另一个事物我们来看宇宙中的太阳系太阳的直径是地球的109倍，质量也是地球的109倍吗？不是，是远远超越109倍的33万倍；如果太阳质量增加1倍，能量输出也增加1倍吗，远远不是，科学家计算，能量输出将会增加10倍。

这些都是尺寸改变带来的结果我们来看自然界科学家为了测试LSD这种致幻剂对大象的作用，因为猫的LSD的适用剂量是0.5毫克，大象的体重是猫的600倍，按照体重600倍的比例，实验人员给大象注射了300毫克，于是悲剧发生了，在注射完的5分钟内，大象大叫，轰然倒塌，排便，持续进入癫痫状态，一小时40分钟死亡。

这是为什么呢，原来当生物体的体重变为原来的600倍时，他的代谢率却没有提高到原来的600倍，而是原来的121倍，生物体对LSD这种致幻剂的消化与其代谢能力相关，因此大象能够承受的剂量是猫的121倍，要远远小于科学家给大象注射的剂量。

我们来看生活如果你到必胜客吃披萨，正好你中意的9寸披萨卖完了点餐员说，给你换两个5寸的披萨，你上小学的儿子一听两个5寸披萨，大于一个九寸披萨，赚了嘛，欢呼雀跃的说好啊，你也觉得有道理，就同意了结果，以前一个九寸披萨一家人吃不完，今天怎么就觉得没吃饱呢？。

原来你上当了，错把直径当面积了，披萨的大小，核心是面积啊，两个直径5寸的披萨，只相当于直径9寸披萨的6成，两个5寸的披萨面积是12.5平方寸，一个9寸的披萨面积是20.25寸，差别太大了吧，大家可以用计算面积的公式S=πr²算一算，是不是这个数。

原来，改变一个事物的尺寸，你就会得到另一个事物，而不是过去事物的简单复制。那回到上面的思想实验，如果你的公司扩大1倍，2倍，3倍，10倍，意味着什么呢？

对，公司规模上升一个台阶，新的公司就是一个新的物种我们过去都有一个经验，做 1千万的公司做到一个亿后，便很难上5亿，做到5亿后，再上10亿就比较困难，做到10亿，再上20亿就比较困难，因为每上一个台阶，就是一个新物种，我们并不知道这是一个新物种，而是线性的认为，这只是过去公司的放大版，过去是一只猫，翻一倍，十倍，只不过是放大版的猫，殊不知放大的猫已经不是猫，是老虎，但是，我们还在用养猫的办法养老虎，自然不能再成长了。

改变一个要素的大小，就会改变其他相关要素，否则系统就会崩溃为什么很多公司做到一定规模，规模上去，公司倒下苹果装饰号称做到60个亿，几乎一夜之间覆没，实创装饰做到20个亿，一夜崩盘，还有像天地合，旭日装饰等，为什么会这样？我们常规分析就是资金链断裂，这当然也算是一个答案，但是，有没有更深层的答案。

科学家做了一个实验，将一个人体石膏雕像同比放大十倍，你猜结果如何？结果当然是轰然倒下为什么十倍小的雕像能够站立，十倍大的雕像却轰然倒塌？如果你学过几何学，就知道，当雕像的高度增长至原来的10倍时，那么他的体积和重量将会是原来的1000倍，而他的承受力只会是原来的100倍，也就是说，他要用100倍的力量去承受1000倍的重量，结果可想而知。

改变一个要素的大小，就会改变其他相关要素，否则系统就会崩溃。

万物同理，要么做大成为新物种，要么做大即崩溃你不能将同比增大10000倍重量的老鼠称为老鼠，它要么是大象，要么是别的物种，如果它还是老鼠，那么这个老鼠是不存在的所以对于企业而言，20亿的企业，不是两个10亿企业的相加，或者两个10亿企业的2倍，20亿的企业就是20亿的企业，相对于10亿企业而言，他就是一个新的物种。

必须用20亿规模的企业模式去运营，才能让这个20亿的企业存在下去过去我们企业家，很多时候做大企业，但并没有做好做大企业的准备，结果企业做大，当然就要倒啊，才华撑不起野心嘛

原来我们认为公司做大是一个问题，就是做大，但根据我刚才的分析，它其实包含的是两个问题第一个问题，如何做大？第二个问题，做大之后如何不倒，并且继续做大如果用这个思维来理解，我们就不难理解那些把公司做大了，却迅速倒闭了。

就像战国时期，秦国灭掉六国，建立大一统的中央帝国，但却在极短时间内灭亡了，就是这个同样的道理骑在马上可以打天下，却不能骑在马上治天下，同样听起来都是天下，但却是不一样的天下了

公司规模的大小决定了企业的认知，企业的组织结构，企业的模式，企业的生存方式，大小是决定每个公司固有品质的一个关键要素，如果大小改变太多，公司属性就会改变。但我们过去这么思考过吗？

为什么越大的企业越爱学习，越小的企业越难学习，爱学习不仅是个人决定的，也是公司的规模决定的如果将一头大象缩小到蜜蜂那么大，他是不能以大象的模式生存了，不能以哺乳动物的方式生存，只能以昆虫等小业态物种形态存在。

如果企业的规模越小，企业容易丧失认知能力（学习力）小到一定尺度，便不再是公司，而是个体

你的企业是不是已经从小猫咪变成大老虎，请确定。02第二篇章

这一个篇章分享整装的变革现场也有很多品牌企业，以及部分经销商可能觉得整装公司只是自己卖货的渠道，整装的变革与自己没有关系，只要自己卖货就可以了但是我们通过研究发现，整装变革已经成为泛家居产业链零售变革的核心，整装变革的影响将会是全方位的。

过去，装修公司在我们整个产业链中，它不是最核心的一些企业，它是在角落里面的边缘角色，是十八线明星，不怎么受关注，受关注也通常都是负面消息，但是现在，整装模式兴起，以及部分家装公司的升级迭代、家装公司企业家自身的认知革命，让我们看到了100亿级，数百亿级别公司诞生的可能性。

装修变革已经成为了整个产业变革的明星，成为了零售变革的龙头，你不懂整装变革，就不懂未来的零售变革，你不懂他们，你何以将产品供给他们？我对零售的分析，核心从三个层面来理解，第一个是我们今天定制企业，在2017年我写文章的时候，我说我们的定制企业它将逐渐演变为渠道型企业。

第二个是我们传统的卖场，卖场大家很容易理解，卖场的变革我就定义为他们的模式，必须建立在产业链之上，关于卖场商业模式的分析，我在15年的文章中就系统分析过，今天卖场的变革，基本是朝向这个方向在发展第三，就是今天的整装公司。

整装公司将会成为一种新型的零售物种我举个例子，如果整装渠道占据我们整个零售渠道的50%以上，这会引起什么连锁反应圣都董事长颜伟阳说，某些品类在装修公司的销售，已经占据了整个零售市场的50%以上那就意味着装修市场的变化，装修公司的变革，将会影响我们整个零售格局。

如果说我们要理解未来的零售，我们就需要理解整装公司如何长大，他长大之后如何影响我们 第二篇章，主要为了回答长期困扰家装公司为什么做不大、走不出去，走出去为什么不挣钱的三个问题，在整装变革的关键年份，特别是疫情加速产业变革的大背景下，我密集走访了很多家装公司，与他们探讨，向他们请教，结合我对产业链的理解，以及跨产业的研究，得出了家装公司做大，走得出去，走出去还能赚钱的基本商业模型，与大家分享我的一家之言。

整装变革的核心是什么？是材料？是施工？是设计？是获客问题？我们传统讨论的都是这些问题，是这样的吗所谓核心问题，是这个问题的变化能引起整个产业的变化，很显然，这几个只是装修公司内部的几个核心要素问题，却不是这一轮整装产业变革的核心，那整装变革的核心是什么？。

整装变革的核心问题，在我看来，就是两个，一是规模，二是规模而经济为什么这两句话作为未来整个整装变革的核心？我们知道，过去整个家装产业有三座大山，也就是三大问题没有被攻克第一个是做不大大，20多年，没有过百亿的；第二个扩张不出去；第三个扩张出去也亏钱，这是家装行业20多年以来都没有解决的根本问题。

也就是规模很难上去，如果实现了规模，又是规模而不经济如果没有规模，怎么影响产业，怎么能成为舞台中央的明星？今天我们提出整装的规模与过去传统家装公司的规模，同样是“规模”二字，两者的含义是不同的？在传统家装模式中，也有很多家装公司做到在全国有数十个城市，数十个门店，做到几十亿的产值，这些在过去，都是有规模的家装公司。

但为什么这一代家装公司陆续关门倒闭，在不断收缩回大本营，如果收缩回大本营没有成功的，就关门大吉了那么，为什么收缩也不容易？为什么几十个亿规模的家装公司，说倒就倒呢？因为上一个时代装修公司的规模，没有适应整装时代的规模。

上一个时代的规模，是新房时代的家装红利，围绕新房集中交付，同时面对的又是直接用户，不存在欠款，先把钱收了再干活面对新房市场，又有新楼盘的集中化，规模化的效应面对二手房市场的整装模式，过去的规模，显然不能适应。

过去是集中市场，今天是分散市场，是两种能力在从新房市场向二手房市场过渡的阶段，很多人不情愿相信市场已经发生了变化，过去的招式已经用老了，必须变革所以，今天活下来的公司，都是逐渐转型，适应了这一市场变化的新装修公司，适应不了的，不管过去多大规模，都会崩溃。

所以过去时代的家装公司的规模和我们今天谈的整装公司的规模将会是两个概念，也就是前面我们讲的今天的整装公司，和过去的家装公司是两个物种。那今天的整装公司，能做大吗？能过百亿，数百亿吗？

家装，是一个大行业，虽然低频，但是刚需，加上高价，家装公司产生100亿级别，数百亿级别的公司是迟早的事情，过去没有产生100亿级别的装修公司，不等于未来不能产生你没做出100亿级别的公司，不等于别人不可以。

颜伟阳对标了两个行业一个对标对象是餐饮行业对比餐饮行业说，餐饮行业上市公司湘鄂情资本表现不好，不能代表餐饮行业不好，大家都知道，因为有了海底捞，目前餐饮行业估值都很高，餐饮属于消费，是投资者追逐的赛道，家装，很明显，是大消费的范畴，衣食住行，住当然是重要板块，数万亿的产值，大赛道，当然能产生大公司，过去没有大公司，不代表未来没有大公司，过去产生不了大公司，不代表未来不能产生大公司。

所以，颜伟阳对圣都的定义不是一般的家装公司，是消费类的公司，他们就是要做家装行业的海底捞，属性不同，价值便不同第二个对标对象是家居建材渠道零售公司这里的标杆，可以是瑞典的宜家，也可以是美国的家得宝宜家虽未上市，但产业人士对宜家高价值的认知，是显而易见的。

家得宝是美国上市公司，1000多亿美元营收，3000亿美元左右市值，家得宝主要基于美国等北美市场，而中国4亿新中产人群，大海一定产生大鱼，中国为什么不能产生这样的大公司？很显然，这是一定会产生的，只是时间的问题。

零售渠道的估值目前至少是现在销售额的2倍。

那今天整装模式有没有突破呢？已经有几家公司不服了

业之峰董事长张钧跟我说，5年100亿，十年300亿目标，还要率先完成，下午我们就可以听张总亲自讲十年300亿是怎么完成的，看看张总是吹牛，还是有一套逻辑是可以完成的做企业，就是一场思想实验，你想到，当然更容易做到。

靓家居曾总说，原来过30亿的家装公司，只要做整装，就基本接近100亿了，所以，做整装，过100亿很轻松。

浙江圣都装饰颜伟阳喊了5年100亿，10年300亿的目标，他确立了分步走战略，两个5年规划，第一个5年计划，平推战略，深耕长三角，开200家门店，营收100亿；第二个五年计划营收达到300亿。

居然之家旗下的居然装饰也不认命，表示不服，2020年发出豪言， 3-5年自营家装要干到100亿。

按照5年100亿，10年300亿的目标，在第一年32亿的基础上，每年增长25%，就能实现这个增长目标我们可以假定一下，如果一个装修公司达到100亿的规模，会发生什么变化，也就是我们开场要做的思想实验，只有想清楚了100亿的样子，你才有机会做到100亿。

关于整装未来的发展，我们分成三个问题来分析：第一个问题，趋势是什么；第二个问题，模式是什么；第三个问题，怎么做？

产业趋势就是指的大产业结构将要发生的变化，对于装修市场而言，就是装修总市场容量的演化趋势。

装修行业的趋势是什么，我用三个词来概括装修市场过去，现在、未来的状态，那就是过去是增量市场，现在是分量市场，未来是缩量市场，而这个演化曲线是高确定性的，在总市场容量是一种确定性趋势的情况下，在里面竞争的企业显示出了高度不确定性，也就是每个企业主体未来的发展前景是不确定的，能否发展，甚至能否生存，是决定于企业个体的。

也就是未来企业的状态，决定于今天企业在大方向的确定性下，能否找到自己确定性的生存空间，这对个体企业是一场挑战这一组概念的描述是动态的，与很多大家熟知的存量房市场概念并不相同存量房市场是一个静态的，没有认知度的概念。

1家装增量市场时代增量市场是好理解的，中国的装修市场，是跟房地产的红利相关的从1998年中国房地产市场启动开始，房地产进入红利期，装修市场也进入红利期由于房地产早期阶段，房地产企业进入野蛮生长，大幅扩张，最快的扩张模式，就是快速拿地、快速建房、快速销售，精装修作为大市场中的小菜，房地产企业根本看不上，除了极少数楼盘外，几乎所有的新房装修，全部进入零售市场，有点门路的装修公司，或者有市场能力的装修公司，都能在这样的红利市场分一杯羹。

有的装修公司，就专门做新房，主攻一个个楼盘，一个楼盘都能做出几百万，几千万的营收这样靠一个个楼盘存活的装修公司，数不胜数，这些装修公司的经营能力，都建立在新房市场的基础之上这个阶段生存的装修公司，所构建的商业模式与经营能力，都基于这一市场环境。

很显然，这个阶段过去了，很多装修公司并没有准备好进入这一阶段，新的市场阶段、新的商业模式开启时，这样的装修公司开始批量死亡了2家装分量市场时代家装分量市场时代是指过去几年到现在及未来几年时间的周期，家装市场进入到我定义的分量市场时代。

原来不管新房老房，是一个统一的市场，可以统称为装修的零售市场，进入是没有门槛的，就是我们的装修公司，我们的代理商都可以做家装业务但国家提出精装房政策后，装修市场就切分为精装修市场和装修零售市场装修零售市场跟过去的市场一样，进入没有门槛，主要由老房市场和部分毛坯新房市场构成。

但精装房政策对这一市场的竞争主体却产生了致命的影响因为国家倡导精装房，这一块市场变成类似于工装的项目所以很多装修公司，第一可能不愿意做，因为欠的钱搞死人第二是精装房虽然是精装，但品质通常都不敢恭维，对品质要求没有那么高，大家对价格要求很高，所以赚钱难。

正是基于资金压力，很多装修公司全面放弃精装房市场，主攻装修零售市场这造成的后果是，装修零售市场的规模因为精装房的分流，几乎减少一半，这样的情况下，就像养鱼的池塘，原来的鱼塘养一万条鱼，钓鱼的人有一百人，但现在，鱼塘一分为二，一半鱼塘钓鱼门槛提高，只有少部分钓鱼人能享用，80%钓鱼的人只能拥挤到能钓鱼的另一半鱼塘，于是这一半鱼塘空前拥挤，竞争十分激烈。

这就是今天家装零售市场的现状，再加上二手房市场用户分散，管理成本与新房市场相比，大幅提高，让很多适应过去新房市场的装修公司完全没法适应二手房市场，这样的装修公司要么饿死，要么受踩踏而死能主动终结，全身而退的装修公司很少，都是一地鸡毛。

由原来的装修零售市场，分化为精装房市场和装修零售市场，形成了新的装修公司格局一批原来就以二手房市场为主的装修公司显示出了新的生命力，比如北京做老房市场的今朝装饰对于分量市场时代，用过去的经营方式显然不能应对，这还不是最严重的，更严重的是第三个市场时代，缩量市场时代。

3家装缩量市场时代我觉得，今天家装公司的最大挑战，就是需要迎接缩量市场的到来，并且为之做好准备什么是本报告所定义的家装缩量市场时代？在很多人眼中，过去是增量市场，现在是增量市场，未来还会是增量市场，这是一种线性思维，就是内心希望市场是一直增长上去的。

实际上，产业的发展，都会经历从低点到顶点的过程，会面临增长的极限过去，家电行业如此，手机行业如此，汽车行业如此，家装也不会例外据中国人民银行发布的一项调查报告《2019年中国城镇居民家庭资产负债情况调查》认为：我国城镇居民家庭的住房拥有率为96.0%，有一套住房的家庭占比为58.4%，有两套住房的占比为31.0%，有三套及以上住房的占比为10.5%，户均拥有住房1.5套。

这从某种程度上说明，虽然个体上有差异，但中国从整体上讲并不缺少住房按照新房10年开始第二次装修的频率，当老房装修市场占据整个装修零售的70-80%比例时，整个装修市场又变为了装修零售市场，不过这个零售市场的绝对主体，是二手房的装修。

而这个市场的容量，虽然相对稳定，但与第一个阶段的装修零售市场总量相比，显然是缩量的，分散的，这是一个长期的，缓慢的变量，是一个慢变量，但却是可以确定的趋势对于未来几年缩量市场的到来，很多企业并没有做好这样的预期和准备。

装修零售进入以二手房为核心的市场，对全产业链的企业都将带来根本性的变化也就意味着你做生意的能力必须建立在缩量市场这一认知上，并打造与之匹配的能力

我经常思考一个极端问题，如果家装用户不去卖场了，如果家装用户不在线上下单，在哪里找到他们？今天我们讲流量分散，那是基于大商圈的范围来定义，比如购物中心，家居大卖场等，我们都以半径数公里的范围来定义流量在没有电商，没有移动互联网，没有今天无处不在的小程序，二维码应用的前提下，这样的商圈，因为地段，本身会吸引周边有同等需求的流量。

但今天，这种流量是大幅下滑的再加上这样的大商圈商业今天已经饱和，数量不是少了而是多了所以，我们要具备在最后500米找到用户的能力那线上流量立即失效中国的社区，绝大部分是集中化社区，小区割裂了今天的商圈，一个社区已经形成一个商圈。

日常消费在社区附近就能满足在大商业呈现饱和状态时，小业态必然发生而中国的社区结构为这种小业态提供了基础这种社区结构有两大特点：第一是集中化中国城市的社区，绝大部分是集中化社区，小区割裂了今天的商圈，一个社区已经形成一个商圈，日常消费在社区附近就能满足，小区用户的小规模集中化，意味着围绕小区的生意，具备用户的基础，如果要做小区的生意，就是做邻居的生意，邻居需要什么类型的产品或者服务，能够联想到小区的邻居，这就是社区生意的基础。

如果做社区的装修的生意，就要让邻居做装修的时候，能想起你来，并且还推荐给别人第二是社区人群的同类化同一社区，代表同一房价水平，代表同一水平的消费能力，意味同一社区具备在收入上的一致性，比如，别墅社区，代表高收入人群，高档住宅，代表高消费人群，中档住宅，代表中等消费人群。

所以，我们可以依据社区的这一属性，就基本能判断居民的装修潜力所以，对于装修，线上的数据分析，完全因为社区的结构第三是社区社群化与物理社区相对应，今天的社区，都以各种方式被社群化，特别是团购群，触达社区用户几乎是无缝衔接，零成本触达。

社区社群化的零距离感，与物理社区的近距离感，融合产生了小业态的社区生意，不管是便利店，生鲜水果店，修鞋店，洗衣店，还是本报告分析的社区装修服务店这样，大业态商业之后，小业态的社区生意就成为与大业态互补的生意模式，成为很多创新商业的小切口，在大业态商业无法转型小业态，或者习惯大型商业形态的公司，看不上社区小业态的生意模式，大业态商业成本结构根本无法适应小业态的成本结构，大型商业饱和，创新要寻找突破口的时候，小业态商业就会蓬勃发展起来。

社区便利店装修的小业态模式便在缩量市场时代应运而生，并成为两大主流模式之一。

家装产业的技术趋势，主要体现在两个方面：1、信息化技术如何不断提升家装产业链效率，其核心是将家装产业的全产业链数字化，实现更高效率跟浙江圣都装饰集团董事长颜伟阳交流时，他说圣都有1600名后台员工去年圣都的人数是4500，今年是3800，今年减了700个，业绩增长了31点多，现在的人效是100，未来会达到200。

这还是在整个公司的业务每年都大幅增长的前提下，实现后台人员的大幅下降的，管理成本的大幅下降，是在信息化，人工智能的基础之上实现的，由于减少对人的依赖，这种效率就是可复制的所以，未来要真正发展壮大的公司，必须是基于信息化基础之上的才有可能。

2、互联网塑造消费价值观消费者的消费观念除了被价值观所塑造，与之相媲美的是技术对人的消费观的塑造比如用户的口碑，过去送锦旗，今天评五星，也就是今天的“锦旗”（五星）是数字化的，过去的锦旗，是有限的人能看到，今天的锦旗（五星），可以让更多的人看到，并且可以承载无数的锦旗（五星），用户的口碑价值，就可以被无限放大，而用户口碑（五星），又可以影响更多的用户选择，于是越来越多的用户选择，又形成了更多的口碑，这就形成了良性循环。

我在2017年初的时候，就写文章提出，装修，定制，都需要零售思维，在前年齐家网的论坛上，特别提出，装修公司要用零售思维来思考自己的扩张模式与运营模式属性不同，物种不同今年，我跟很多家装公司交流，大家都开始往零售的方向来思考了，这说明，整装公司的演化，已经在往零售的方向演化，有的思考，是我们想在了产业发展的前面，有的思考，是整装产业演化的自然推力，促使我们往零售的方向思考。

不管那种思考方式，最后都达到了往零售方向靠拢的结果我把这类新公司，不仅叫整装，我叫装修零售，装修零售，就是家装公司的新物种餐饮行业，因为有了海底捞，目前餐饮行业估值都很高，餐饮属于消费，是投资者追逐的赛道，家装，很明显，是大消费的范畴，衣食住行，住当然是重要板块，数万亿的产值，大赛道，当然能产生大公司，过去没有大公司，不代表未来没有大公司，过去产生不了大公司，不代表未来不能产生大公司。

所以，颜伟阳对圣都的定义不是一般的家装公司，是消费类的公司，他们就是要做家装行业的海底捞，属性不同，价值便不同第二个对标对象是家居建材渠道零售公司这里的标杆，可以是瑞典的宜家，也可以是美国的家得宝宜家虽未上市，但产业人士对宜家高价值的认知，是显而易见的。

家得宝是美国上市公司，1000多亿美元营收，3000亿美元左右市值，家得宝主要基于美国等北美市场，而中国4亿新中产人群，大海一定产生大鱼，中国为什么不能产生这样的大公司？很显然，这是一定会产生的，只是时间的问题。

零售渠道的估值目前至少是现在销售额的2倍属性定位不同，价值就不同，扩张模式也不同了颜伟阳还特别提到跟方太签了一亿的战略合作，他认为这件事情意义非凡，对家装行业意义非凡，对方太意义非凡，对圣都公司意义也非凡，因为这件事代表了家装公司是很强的渠道，所以他亲自全力以赴推进这一个亿的销售，用这一事件，宣告家装公司在产业链中的巨大价值。

家装公司的场景结构，将会从最早的门脸模式，大店模式进化到未来小店模式，最后形成大店、中店、小店相互配合的全场景商业模式为什么会这样？对于大店模式，不能说不需要，但是客户到店数量与成交率一旦不饱和，那就根本控制不住大店成本，因为一个大店的刚性成本太高。

比如说北京市做家装，有一个大店还可以，但是你做很多个，我认为就不一定合适了比如说，大家习惯在大商圈，半径多少公里范围内开设大店，每个大店10000平方米，比如你在北京东南西北四个方向都开设大店，看起来布局合理，毫无瑕疵。

但是这属于极高风险的模式，并没有冲破过去的很多布局思维因为好多用户不怎么去店面，就是需要就近，需要人去贴身服务的，如果大量这样的用户存在，原来平摊到每一个用户的大店成本，就扛不住了有一个标杆性的大店，在某种程度上扮演旗帜的作用，让大家增强信任度，剩下的不一定那么大，但是数量很多，当小店到一定密度的时候，装企品牌效应自然就会有了，甚至根本都不需要大店背书。

北京今朝装饰，过去做整装做不过实创，做个性化又做不过业之峰，所以他就走差异化，找了当时大家都不愿意碰的二手房装修当时装饰公司不愿意碰局装，老房子装修容易产生增项，需要拆除因为很多客户不懂，老房为什么比新房子装修贵，所以跟客户的沟通极耗成本。

比如当时的实创是不愿意装这种老房子的，绝大部分装修公司都不愿意装老房子局部的改造，设计师不愿意干，工长也不愿意干有的局改，派一个人去，大老远的，上午去了，下午两点活就干完了，但工人却相当于费一个整工的钱，很多公司觉得这样划不来，成本反而高，所以当时只有今朝愿意碰这个领域，把这个市场占住了。

这两年存量房的效益开始呈现了，当年批量装修的老房子装修年限已经到极限了，厨房破破烂烂，厕所漏水什么的，影响使用，也影响正常的生活质量北京有一万多个社区，所以对于今朝来讲，市场相当广大我了解了我家门口的一个家装社区店，从开业到现在已经三年了。

我问了里面的人，说生意挺好的，每年做一千多万，大概不到十个人，今朝过去在北京主要就一个大店，就是南三环大店，并且那个地方还是他自己的物业，成本很低，其他的地方都是以社区店或者大卖场里面办公室门店的方式存在，这种成本是很低的。

那么就会引发一个思考，比如说一个城市，包括北京市，有一两个大店是不是就可以了？我认为今朝的模式代表了一个方向，只不过他今天的模式落后了一点，我算了一下，我家周围四个小区，每个小区一千多户，四五千户，两三个社区装修店是没有问题的。

在我家已经有一个存在了十年，那个门店就是四五十平方米，说明他是不亏钱的今朝的社区店，过去三年时间是挣钱的意味着，未来家装最后500米的竞争就是这个位置、这种模式，只不过今朝的社区店相比我构思的社区装修店，还是比较落后。

也就是因为过去新房市场不好做，今朝过去也很有眼光，占据了在北京社区店的先机，但这个先机，没有到盖棺定论的时候，还有新的巨头会盯上这一领域，到时候，如果今朝没有合适的应对策略，处境也将会是艰难的这样的小店可以有更丰富的呈现形态，今朝的社区店里面基本什么都没有，相当于过去大市场的门脸房，是社区店的初代店，给客户的体验感还不够好。

现在的VR技术，可以让店面场景呈现很多东西，所有效果全部展示出来我在16年就提出了大后台小前端的小店模式，把前面（触点）做小，后台做大装修小店叫邻居的生意，如果我想装修，整装也好，做局装也好，改装也好，换个东西也好，马上能想到我的邻里小店，即使线上下单，找到的也是这家小店，如果做到这一点，装企的营销成本会大幅降低，只是这种门店需要存活一段时间才可以。

这种门店不是总部全部直营，最好还是加盟的模式，对总部而言，还是平台模式，这就有可能把一个城市做透北京一万多个小区，存在1000个门店没什么问题，即使损失一个，对装企的整体结构也没有风险，这个模式，可以成就大装修公司。

蚂蚁雄兵，就是通过小的方式，把小做到极致，通过很多的“小”产生一个非常大的规模，这样大公司就出现了，某种程度上它也是平台模式我构想的运营门店的人，要么就是工长要么就是设计师，他赚的不是生意的钱，赚的是工资的钱，比他自己原来打工多两倍到三倍，原来可能赚二十万，这次赚六十万。

但是他再延展也不行，因为他只能做附近的生意他一旦延展，效率就会很低那么，大店和单店的关系呢？第一是互为补充小店本身是入口，也是成交场景家装用户休息的间隙，就可以把设计师请到家看一下如果部分用户要到大店体验，那么社区店可以把用户输送到大店体验。

第二个是社区社群化，将每一个社区的用户网格化，变成社群，变成微信用户，就意味着获客成本降低到几乎接近于零这么看的话，已经不存在高频低频的问题了社区店能做整装，就意味着这个门店，一个月接一户就保本了我定义社区店的标配是三个人，一个店长（老板兼设计师），一个工长，一个业务员，一共三个人。

其他的东西，比如供应链等全部由平台搞定未来所有的大卖场或者大品牌，都会落地到最后500米的竞争，即社区的竞争因为大的业态已经饱和了，是过剩的状态，最后谁能获胜？就看最后500米谁是王者，再过三五年以后就是这样，你掌控不了最后500米，最后500米终端没你什么事，最后500米被人掐断了，你做多大都没用。

当小店模式在北京有三百家店的时候，就会产生一种颠覆性的力量，用数量产生规模效应，对传统业态我不能说颠覆，或者大面积的替代，但一定会产生重大的影响，决定企业生存的除了自己，还决定于竞争社区店我定义为，它是装修零售领域的社区便利店，7-11。

无接触式场景，是什么概念？我在跟圣都颜伟阳交流的时候，他还介绍了一个特别案例，这个案例也许代表了未来，也证明了家装产业信用的价值圣都有个事业部经理疫情间一个月签了20个合同，其中6个合同没见过面，大额交易没见过面就线上签合同，前提是得建立信任。

这是信用与品牌的价值，创造了无接触的成交场景。

家装产品是什么？当我们讲家装产品的时候，有很多种描述最多的就是产品+服务，是制造业加服务业如果把家装只定义为一个产品，那是什么？我觉得就是用户体验这种用户体验，就是客户看到你的装修成果，不由自主发出“哇”的那种感觉，那种体验。

如果我们以用户体验为驱动，让自己的内部系统满足用户体验，那么所有的要素都可以围绕用户体验来构建。如果用户体验这个产品，满足了用户这种感觉，家装公司就不愁口碑，不愁生意，也不愁扩张。

大家知道，设计师在家装公司里很重要，没有好的设计，成交都很困难，很多家装公司于是喊出口号，追求所谓设计主导权，我们有没有反思，这个设计主导权存在吗，你有见过有设计主导权的家装公司吗？如果存在所谓的设计主导权，你把用户主导权放到什么位置了，说好的客户第一，用户体验第一呢。

所以啊，根本不存在什么设计主导权，也不应该追求什么设计主导权，好好打造家装公司的唯一产品：用户体验吧，其他都是围绕用户体验来服务的

过去，我们的家装公司将我们的家装产品定义为完美产品，比如说我们的设计师在跟用户沟通的时候，基本上都以成交为目的，这没错，但这个目的，促使很多设计师和销售人员，将家装产品完美化，用家装产品的结果，替代了整个交付的过程。

家装的交付，它是一个过程的产品，我们固然可以将整装理解为一个整体产品，但消费者实际上又参与了整个过程，而这个过程，又不能完全的标准化，中间有很多人为要素，所以这个过程，我们可以不断将人职业化，尽可能的标准化，但毕竟还不能完全离开人的要素。

所以，从开始，就让用户理解，家装就是一个过程产品，过程并不是完美的，但所有的过程，都是可修复的，用户对家装的预期，就有了客观的认知，就不会用完美产品的标准，来要求过程产品过程中出现一些问题是正常的，不出问题是水准问题，不出问题是小概率事件，过程中出现小的问题没有关系，出现了小问题都可以及时解决，最后的结果如果是好的，用户的满意度就没有问题。

供应链假设两种模式，一种由厂家直供，一种由商家供货厂家直供意味着小批量，小批量就意味着物流成本一定高厂家直供产品通常会是现金交割，产品采购过来，就需要仓库，如果周转率很低，仓库就成了巨大的成本不仅如此，等到实际装修需要用材时，家装公司还要自己配送。

以及为采购、物流、库存，配送等一系列动作配备的管理人员所产生的管理成本，这些都要家装公司自己来承担，当家装公司在一个区域的市场占有率不高时，这些环节所消耗的成本，甚至高于从战略合作的经销商那拿货这么说的意思，并不是说从经销商这里拿货，就成本低廉。

现在的装修公司有一个误区，也喜欢拿这个事情忽悠消费者，那就是厂家直供对于装修公司而言，似乎厂家直供就会是低价格，对于消费者而言，也会让人觉得厂家直供就是低价格，实际呢？我们先站在装修公司立场来看厂家直供。

表面看，装修公司从厂家拿货，价格是有降低的，但实际上，如果装修公司厂家拿货，就需要额外的条件，比如现款，比如批量，更关键的是，为了节省物流成本，厂家同样批量发货，家装公司需要仓库存货，而家装公司在短时间之内消化不了这么多产品，那就意味着库存的增加，如果这些库存能够及时消化，还不是风险，一旦不能及时消化，就是巨大的风险。

一号家居网，曾经为了拿到低价的产品，用大量现金，购买建材放在仓库里，后来一号家居网倒闭，仓库仍然有数亿存货，看似便宜，却将高流动性的现金，变成了低流动性的库存，一旦业务跟不上，活钱变死钱，产品便宜的代价却是无比昂贵的，是很危险的经营模式。

因为你将别人的库存变成了你的库存，这是很要命的未来家装渠道供应链谁应该是供应方？应该是厂商一体化的供应方，纯粹的经销商供货模式不行，纯粹的厂家供货模式也不行，而是中间环节大幅压缩，再中间化形成厂商一体化的模式。

装修公司与一体化后的经销商形成新的融合关系，从而将原来多个渠道的供应链体系，变成一个渠道的供应链体系，将原来博弈的供应链关系，变成利益一体化的供应链关系，原来的代理商变成专业的服务商，而家装公司，成为入口，也就是落地服务的家装公司。

所以，供应链需要厂家、经销商、家装公司共同完成高效配置。这一点，我相信最终会到来。

以前可能一个单店就能存活，在未来，单店模式的存活率是很低的，起码是一个城市模型，在每个城市有一个城市连锁的状态，覆盖密度还比较高，具备区域市场的较高市场占有率，这样的装修公司才能在区域生存，同时也才有机会扩张出去。

过去家装公司，很多采用了撒胡椒面的方式，全国粗放式扩张，每一个地方都没有做透，如前所述，由于在每一个区域市场占有率都很低，导致整个供应链效率、品牌影响力、口碑传播等各种要素，都很难有较高效率单店模型，很容易受到连锁模型的攻击。

比如说北京市，没有哪一家装修公司做到10%以上的市场份额，当一个点都不到的时候，你再去扩展外省，其实是支撑不了外面的发展的从理论上讲，在北京市能占百分之十的市场份额，做六十个亿，是能够做到的如果做到这个规模，就意味着你的品牌影响力，在北京市比所有的公司都大。

当你做到这个规模的时候，所有想做装修的用户，第一时间一定是想起你，而不是想别的公司，因为选择有限，更是因为品牌的份额、品牌影响力，到了这个位置，此为第一第二，当你有六十亿规模的时候，你才能在运营结构上发生革命性变化，试想下，到这个规模之后，获客成本是不是发生了变化？你一定有品牌所带来的客户，减少了用户选择时的信任度的影响，有供应链的规模效应，有服务的高效率等，所有这些都朝良性化方向发展。

也就是到六十亿的时候，装修公司的品牌知名度，就跟链家一样无处不在，就在你家门口，就在你爸妈家门口，或者你朋友家小区的门口，它就在你身边，广告也不用投所以，首先，刚开始的时候，装修公司绝对不是全国模型，先做到城市模型，省份模型，这个时候才具备延展的可能性。

因为六十亿的规模能解决好多问题，意味着可以延展出去但是我们所有的家装公司，任何一个单独品牌都没有做到六十个亿所以我觉得，装修公司首先不要轻易突破，跨到你的边界之外，会大幅提高你的成本的地方，都不要去因为你的成本结构，不支撑你到外面去延展。

我跟很多行业内的朋友聊过，大部分装修公司百分之三十的毛利率都挣不到钱，所以对于绝大部分装修公司，规模没有上去，没有在一个城市做到较高的市场份额，都不适合走出去说装修公司规模不经济，问题不在规模上，而是规模的构成，摊大饼的规模和区域市场的规模，这是两种不同性质的规模。

如果是区域市场的规模，就一定可以实现规模且经济，摊大饼的规模，是没有份量的规模，就像一把盐撒入大海，感觉不到这一把盐的分量，但把一把盐撒入一盆水里，盐就有了分量今天做得好的有钱挣的家装公司，基本都是本土龙头，在本省、本区域都有高密度覆盖。

比如家装东北王方林装饰，湖南的点石装饰，上海的巨通装饰，重庆的兄弟装饰，浙江的圣都装饰，广东的靓家居等，北京业之峰集团为什么是城市模型？日本7-11创始人铃木敏文在《零售的哲学》一书中谈到7-11为什么要在一个区域密集开店，而不是迅速在全国开店时说：

1、在一定区域内，提高7-11的品牌效应，加深消费者对其的认知度而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费者的意愿；2、当店铺集中在一定范围内时，店与店之间较短的距离能提升物流和配送的效率不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问，在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨；。

3、广告和促销宣传更有成效店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍”作为社区便利店，7-11正是因为在目标区域内密集布点，从而大大受益于这一策略。

作为装修社区店，甚至大店，都需要在一个市场占据非常高的市场占有率才行。虽然装修与社区便利店不同，属于低频消费，但低频同时又是刚需，面对高客单价，低频便不是问题。

全国今天赚钱的家装公司，基本都是区域龙头家装公司，而以全国连锁为主体的公司，基本都是亏损的公司，这说明了什么问题？家装公司如何做大还能赚钱，如何全国连锁还能赚钱？就是要保证每一个区域都挣钱，业之峰叫根据地战略，圣都叫平推战略，都是吸取了行业过去的教训。

整装时代，扩张急不得。

过去装修公司扩张遇到瓶颈，组织瓶颈也是一个问题，装修零售要在未来形成全国连锁型公司，必须建立适应这一结构的组织结构模式建立组织体系，减少对关键人物的依赖性对于整装公司的可扩展性，组织的扩张能力至关重要曾鸣教授说，想要在未来激烈的竞争中脱颖而出的企业，必须能够创造出属于未来的新型组织。

稻盛和夫创立的京瓷之所以强大，与京瓷实行的阿米巴模式有重大关系，既保证大公司的组织，又保证大公司组织下的灵活性与创造性圣都甚至将组织能力的扩张，放到非常高的位置，成为公司可扩张的核心能力，组织能力体现在哪里呢？颜伟阳介绍，是集团管控加上事业部制，圣都现在有两百多个事业部。

颜伟阳说，他为什么明年能同时开30家公司，其实要开100个都能开，这是圣都的组织模式决定的公司目前分十个大区，下设200多个事业部，200多个事业部经理，未来就是200多个店总，圣都是事业部制，不带副职，是一个裂变式的组织模式，类似于阿米巴模式，这是圣都目前最核心的组织能力。

强大的内控体系加上组织裂变模式支撑了圣都运营，能开、能管、能收，这是圣都最主要的核心。

更大的装修零售，就是更大的物种，必须拥抱更高层级的组织。

一个500人样以上的装修零售公司，CEO80%以上的时间要放在组织建设上。

每个人都会高估自己在业务上的重要性，以及严重低估自己在组织上面的重要性。

在今天，传统装修公司经营竞争激烈，也有部分公司做得很大了，按照传统模式再开装修公司成本已经很高了，那么，如何创新，新公司用什么样的商业模式才能在惨烈而成熟的传统模式竞争中杀出来？或者说，会不会有新的装修公司出现？

答案当然是肯定的，但不是用与传统家装公司一样的模式，如果用同样的模式，肯定没有机会新的装修公司业态怎样出来，我后来分析，一个商业创新模式，在性价比上要比原来的模式，获得20%到30%的价格优势做装修商业模式创新，能够获得这么大的价格差异吗，如果能，就意味着能产生新的商业模式。

新业态模式成本比传统大店模式降低20%-30%，有没有这个可能？1获客成本能不能大幅降低？今天，家装公司获客成本都很高，突破10%，如果在某一天，我们社区化的小业态装修模式，做的是邻居的生意，邻居想装修，能够第一时间到社区门口看一看，找老朋友装一装，图个放心省心，那么，社区店的获客成本接近于零。

还有就是社区用户社群化，社区用户社群化之后，我们触达社区用户的成本就基本接近于零不是绝对是零，是接近于零圣都目前7%，颜伟阳说想干到02人工与办公场地，能不能大幅降低？由于这样的门店店主，基本以设计师和工长为核心，他们既是老板，又是工作人员，其他人员都以服务周边社区用户为基础。

过去很多装修公司，服务用户时，都是大半径服务用户，交通成本、人力成本都极高这样一个小业态的面积，场租成本每平方米都仅是大卖场、百货商场、购物中心的几分之一，加上冗余人员减少，成本再减少几个点到十个点是具备条件的。

3产品、仓储、物流等环节，还有没有10%的降低空间？物流的低效，供应链中间环节众多，产品本身的营销成本高企，未来这些环节有没有10%的降低空间，经过广泛调研，也是没有问题的以上三项成本相加，就算达不到降低30%以上的费用，但小业态的商业模式，也是能够做到降低20%的成本的，这也就意味着装修业主能够省20%的装修费用，这是一笔可观的成本。

当然，这些成本的降低，还依赖于技术对产业的效率提升，就是产业必须整体实现数字化如果做到这一点，意味着家装公司将会打破做不大，走不出去的魔咒，成为下一代家装公司的王者，并成就家装产业真正的超级公司，成为“大行业，小企业”现实的终结者。

所以，从成本角度来看，只有整装的成本结构，才具有扩张的空间。

03第三篇章

定制变革的属性定义：本轮定制变革是整装变革的延伸，是定制龙头市场突围的示范效应。

2018年，欧派家居集团董事会秘书杨耀兴在接受CCTV-2《交易时间》时就曾表示，采取整装大家居模式后，家装公司的签单率普遍能从20%提升至40%两年的发展，截至2020年半年报报告期末，共拥有整装大家居经销商 293 家，开设整装大家居门店 334 家。

在疫情背景下，2020年 1-6 月公司整装大家居接单增速超 70%在欧派半年报中写到：全屋定制作为家居引流入口价值更加突出，整装渠道的赛道格局也得到扩容，整装和全屋定制成为拉动零售业绩的核心按照2019年年报报告288家整装大家居门店，年收入7亿元计算，平均门店收入达到了243万元。

今年2020年10个月营收10亿，预估合作家装门店增长到400多家估算，门店收入也在250万元左右，说明整装门店的运营管控比较到位，没有出现因合作数量增多，导致管控力度下降的问题，可见总部的人力储备是相对充分的。

2015-2017年  一家搞定商业模式探索与试错2018年，整装模式初成2019年，潜能释放2020年，路是越走越宽

定制企业开拓整装渠道，肯定会与原来的经销渠道冲突，既想要发展，又不能冲突怎么办？欧派目前给出的答案是：“不同产品，不同卖场，业绩共算，利益共享”有没有熟悉的味道，过去线上电商与线下的矛盾，就是这个味1、“不同产品”可以理解为，整装大家居有专属产品，你卖你的，我卖我的。

2、“不同卖场”就是指整装大家居也有自己的展示场景，不是过去的大区域代理，门店就是势力范围3、“业绩共算”、“利益共享”两者的矛盾，说到底是个利益问题，能不能一起打土豪，分田地传统线上与线下的矛盾，企业纠结了10年，今天不纠结了。

装修渠道与传统经销渠道的纠结，会不会再纠结十年呢？

传统渠道趋于饱和，势能枯竭，装修公司挣扎求生，缺乏品牌效应，是无根的行业，需要找到自己生存的根本，和生存的优势。

纵观欧派大家居的发展战略，分为三个阶段、三种形态：第一阶段，全屋空间设计及欧派定制产品是大家居的初期形态，这是欧派基于自身条件最大化满足消费者一站式空间解决方案需求的起步器在这个阶段里，大家居的主要目标是打破品类壁垒，整合欧派内部橱柜、衣柜、木门、卫浴、壁纸、厨电等优质资源，构建面向市场的家居生态链条。

第二阶段，全屋空间及全屋产品是大家居的中期形态，从定制产品扩充到非定制产品，从卖产品到卖整体空间解决方案无论是站在用户的角度来看，还是基于欧派大家居的初衷来看，一站式购齐、一家搞定是大家居模式存在的价值和意义，这一次自我进化，是行业未来形态的进一步具象化和明确化，也让自带势能的欧派大家居再一次站在引领行业发展的风口上。

第三阶段，经过反复探索和市场试验，欧派大家居已然进入了发展的第三个阶段，也是商业模式渐趋成熟的形态——整装大家居整装大家居的本质，是以设计为核心的全装修链整合者，是第一个真正意义上的一站式家装，是诸多家装、家居、建材公司为之苦苦追寻的“未来理想商业形态”，而这个理想商业形态的真正落地，则必须建立在强大的研发制造、信息化、设计及整合能力基础上，欧派当仁不让。

与家装公司过往的渠道合作不同，欧派整装大家居模式，从合作的根源开始，就不是简单的产品供应，而是一体化的聚合体系一是整合装修渠道的优质设计师，打造真正个性化定制的平台，通过提供海量的设计案例支持，大幅提升终端的设计效率。

二是把方案决策权下放到设计师和消费者手中，让设计方案更接地气，满足个性化需求，提高实际居住的舒适性，提升用户满意度三是所见即所得的装修效果，通过实景样板房展示、供应链规模化支撑、信息系统高效链接，从根本上控制装修品质与装修工期，提高装修性价比，降低边际成本。

对装修公司来说，整装大家居提供的是家居系统里面的核心版块，是决定整个家居解决方案成败的关键因素就如一台电脑主机，整装大家居就是品牌整装机，内部各个零部件调校得水乳交融，性能得到最优发挥;反观普通装修方案，就像个人自行组装机，东拼西凑配置再高也很难发挥最佳效应。

对家装公司而言，欧派整装大家居的成功，让家装公司寻找到实现理想形态的可靠途径，也找到了一条能实现双赢的未来可持续发展之路;对欧派大家居而言，整装大家居模式，则是其踏出的极其重要的一步，这一步，不但标志着欧派大家居的真正成熟，也将重新定义后家居时代的商业逻辑，必将引领整个行业进行一场颠覆性革命。

整装大家居，抢占资源，快速奔跑，是欧派本阶段的战略，但下一个阶段怎么突围，那是下一个阶段的战略和欧派要思考的问题。

索菲亚今年一改过去的刻板印象，换了个人似的，变得十分生猛今年给了行业两大震撼，第一个就是与各地整装公司的合作，没有大规模宣传，悄悄进村，打枪的不要，到第三季度，据公告，已经达到了528家，已经突破全年500家的目标，可谓突飞猛进，迅速抢占整装战略渠道。

第二是10月30刚宣布的与浙江龙头装企圣都的合资公司，工厂由索菲亚主导， 卖货由圣都主导，各取所需，各展所长，行业一致看好，我也觉得这是大型定制家居企业未来的一个重要创新方向；同时，整装与定制合作，因为只有定制是精装修最后的切入口，有定制，有局改能力，家具、电器就能顺带一起做，圣都就成了带服务的零售，而不是简单的零售。

零售买卖是靠价格便宜，而圣都不是靠价格便宜，靠服务和解决客户的一站式需求，圣都是有这样的能力的，前面两个流程都弄完了，后面的家具，电器顺带就做了，这也是圣都与索菲亚合资建厂的战略意图。

与装修公司的关系，维尚集团是唯一将平台，自营与合作一起干的的定制企业。

志邦的变革，属于什么流派，能在疫情之下获得如此增长？我总结为补板战略志邦董事长孙志勇认为，志邦体量还不是很大，与第一名还有很大的距离，但有多大距离，就意味着还有多大空间只要将每一个扩张的品类与第一名拉近一点距离，就会获得巨大的增长。

在商业模式上和品类扩张上，志邦也不需要过度创新，因为已经有第一名在实验，志邦需要做的，是组织创新与组织的扩张能力，是组织能将已经验证过的扩张模式能够迅速在志邦复制，志邦就能实现快速增长正是基于志邦的这一思考，导致了志邦的低调，导致了我们只看到志邦增长，没看到志邦的底蕴。

这是志邦不断增长，以及疫情下高增长的最内核的东西志邦也并不是放弃整装大家居模式，并不等于没有变革，品类的扩张，产品方案的组合，仍然可以连接众多的装修公司主体对于产品型企业，我定义为超链接，连接更多的资源，更多的主体。

志邦目前的规模，以及家装公司向整装公司进化过程中，连接，应该是更适合志邦当前状态的模式用产品赋能，连接更多的能量，而不是将伙伴变对手在志邦看来，家装始终是一个渠道做产品与做装修属性完全不同，装修长链条的服务属性，以及多个SKU的调配管控，并不是志邦这样的产品企业能玩转的。

所以将装修公司定位为渠道，就有渠道的打法大型城市装修公司影响力大一些，地方县市却没有那么大的影响力，不同层面不同布局，装修渠道虽然是入口，但只要产品过硬，入口上端的合作是自然而然的事，所以抢渠道的本质是产品链接，产品输出。

2020年12月16日，上海聚通装饰集团有限公司董事长徐国俭、产研副总裁苏静、品控副总裁朱堃一行莅临志邦家居总部，与志邦家居董事长孙志勇，营销中心总经理孙玲玲，渠道部总监陈一男就合作事宜进行了深入的沟通交流，共同签署了战略合作协议。

而江山欧派早在2012年已经进入了工程领域，开始布局精装房工程渠道2012年江山欧派与恒大开始合作，以此为契机进入到木门工程领域，然后逐渐与万科等多家大型地产商建立合作关系正是因为江山欧派首先敏锐地察觉到精装红利爆发趋势，抓住精装市场爆发的机遇，公司发展才进入快车道。

自2012年开拓了工程渠道业务之后，从2014年到2019年，江山欧派工程渠道业务收入从0.77亿元持续上升到16亿元，营收涨幅超过20倍；工程收入占比从17% 一路上涨到79%，工程业务增速从-21%到110%，除了14年以外远高于整体营业收入的增长。

整个公司业绩的高速增长来源于工程渠道高速增长的推动2017年到2019年三年中，江山欧派的应收账款继续增加，分别为1.7亿元、2.4亿元、3.9亿元，但是现金流情况较好,经营活动产生的现金流量净额分别为1.27亿元、2.04亿元、3.23亿元，而同期的净利润分别为1.38亿元、1.49亿元、2.69亿元。

整体来看，江山欧派的现金流情况良好，并没有遭遇到市场对东方雨虹现金流担忧类似的境况为什么？主要由于两个方面的原因，使得其有不错的现金流状况一是，公司格外重视货款的回收正是因为工程渠道可能会导致现金流状况不佳的问题，江山欧派特别重视销售回款，建立起较好的现金流系统性管理机制，对现金流考核严格，将收款与团队的绩效挂钩，回款不达标会严重影响工程团队奖金，因此它的现金流情况在同类公司中处于较好水平。

二是，对上游供应商资金的占用相比较东方雨虹的供应商是拥有强大议价能力的石化巨头而言，江山欧派的上游供供应商议价能力是相对更弱势的江山欧派木门产业上游主要有作为基础原料的木材，用于表面处理的PVC膜、油漆等化工原材料以及用于整个工艺流程的加工机械等。

这些上游行业的生产及销售已形成较为完全的市场化竞争，比如其中的基础化工原材料，当规模较大的木门企业的原材料需求相对较大时，对上游供应商就拥有较强的议价能力2017年至2019年，江山欧派的经营活动净现金流分别为1.27亿元、2.04亿元、3.23亿元，而同期对应的经营性应付项目的增加数额分别为1.96亿元、3.09亿元、4.82亿元。

如果没有对上游供应商的较大规模的资金的占用，公司的现金流状况将大幅下滑这或许就是江山欧派等木门行业的企业在产业链上比东方雨虹处境更加有利的地方就目前来看，工程渠道的现金流状况较好，现金流风险较低预计在未来一段时间内，由于精装房还在快速渗透中，做工程渠道的供应商还能比较安稳的享受几年的红利期。

AI家居是诗尼曼针对年轻人消费，年轻人经营的轻定制品牌，立志打造中国家居社区店第一品牌这也是一种创新，过去的模式都以大为主，大更高效，但趋于饱和，小模式便迎来了机会AI家居是完全区分于诗尼曼的一个组织架构，因为面对的是20—35岁的年轻消费群体，AI家居完全由年轻人运营，为了适应新潮流和新趋势，AI家居内部上下弥漫着年轻新锐的气息，并且充分区隔于诗尼曼的运营风格，不仅产品设计上更年轻，定价上比诗尼曼低10—15%，安装上更简便易行，就连年会都办的风格完全不同。

诗尼曼走的是大气稳重成熟风，AI家居则是年轻潮流新锐风，穿正装？不要岁数太大？不要特有钱？不要年会是一场年轻人的大Party，以小窥大，在每一个细节上都能看出AI家居变革之彻底关于AI家居的更多分析，下午AI家居总经理杨总来详细分享他们的商业模式创新。

持续努力，锲而不舍干到底，结果才会是成功稻盛和夫说，梦想与现实的巨大落差常令人烦恼不安但要想成功，必须过好每一天此刻这一秒的积累就是今天，今天这一天的积累就是一周、一月、一年，当我们意识到的时候，我们就已经登上了原以为高不可攀的山顶。

企业经营确实很像爬山，当我们面对一座数千米高峰，我们在山底下仰望它的时候，觉得很困难，心底会不自觉地产生一种挫折感、畏惧感可当我们迈开步子，坚定不达目标不罢休的信念，一步一步向前走时，也许在某个时段，我们会觉得很累，再也坚持不下去了，但当我们咬咬牙坚持一会儿，就会发现又轻松许多，当你达到终点后，回头一看，“哇！我居然走了这么多，太了不得了”。

这就是持续的力量成功的企业家，其成功不仅仅是商业模式的成功，都有经营哲学在指引在今天的产业巨变面前，传统的家居企业如何变革？问题实在太多、太杂、太重——人才、资金、技术、模式，竞争，环境等，哪一样都足以致命，要在这种情况下完成企业变革，实在太难。

这已经不仅仅是方法问题，还是关于企业经营哲学问题。如果对企业经营哲学有通透的认识，我相信，今天企业的变革便会有一盏明灯。04第四篇章

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