信息来源：互联网   发布时间：2024-10-28

消费升级背景下，家居渠道多元化发展是必然趋势，但红星美凯龙这类家居连锁商场模式仍是主流，同时具备品牌、供应链、渠道和资金优势的品牌家居龙头有望成功开设独立大店。

 

点击上方“轻工锋尚”可以订阅哦方正轻工研究徐林锋 17701086910（微信）朱   悦  18616916742（微信）投资亮点国内不少家居公司开始进行独立大店尝试，引发投资者对家居销售渠道发展模式思考。

我们通过大量实地调研和资料梳理，总结海外独立大店成功经验，以及国内红星美凯龙模式兴起原因，认为消费升级背景下，家居渠道多元化发展（包括连锁商场、互联网家装、独立大店、精装修等）是必然趋势，但红星美凯龙这类家居连锁商场模式仍是主流，同时具备品牌、供应链、渠道和资金优势的品牌家居龙头有望成功开设独立大店。

理由1)海外独立大店定位精准，形成“产品设计+供应链整合+终端零售一体化”是其基业长青主要原因宜家和宜得利定位中低端市场，依靠健全完善的供应链体系（全球化采购、制造和配送），实现全球高密度渠道覆盖，同时终端零售引入餐饮、饰品等高频次消费，场景化展示或商超垂直陈列模式打造良好的购物体验等，支撑业绩持续增长。

家得宝契合美国时代背景，推出家装建材工具一体化产品，重点定位DIY客户，结合完善且系统的供应链及IT平台和渠道优势，稳居美国家居市场份额榜首2）国内红星模式引领家装连锁主流，三大运营优势奠定家居市场龙头地位。

计划经济向市场经济转型、消费需求升级催生家居卖场变迁、国外家居建材超市水土不服和国内家居全品类品牌稀缺等多因素驱动“红星模式”在国内风生水起，而分销渠道上的议价能力、差异化的客户定位及多收入模式、精细化管理与转型创新能力三大运营优势则奠定了红星美凯龙龙头地位。

3）品牌、供应链、渠道和资金等优势是独立大店成功必备因素，在国内成功开设独立大店的家居公司需具备极强的综合实力国内家居公司全品类品牌优势尚未完全形成，完善的供应链搭建尚需时间积累，开设店面及实现高密度渠道布局需大量资金投入（我们测算一家2000平米的店面需前期资金投入600万元及后续运营成本768万元/年），仅少数综合实力较强的品牌家居龙头才能成功开设独立大店。

结论：消费升级背景下，多元化渠道发展是必然趋势，红星模式仍是国内家居渠道发展主流，仅少数品牌家居龙头有望成功开设独立大店我们看好连锁龙头红星美凯龙，以及积极试水独立大店的曲美家居、欧派家居、尚品宅配、宜华生活。

风险提示：地产持续低迷；市场竞争加剧。

1         从什么是“连锁家居商场”与“独立大店”说起1.1     红星模式：连锁家居商场连锁家居商场是指在一站式运作下，商场内部各种品牌家居产品按一定要素布局，形成空间上的“一体化共生”和上下游经营互利的主题呈现，实现各个产业环节的共同发展。

我们把这一经营模式称为“红星美凯龙模式”（以下简称“红星模式”）

这类模式力求多要素之间的相互作用与协同，主要特点为市场化经营+商场化管理零售商通过将摊位出租给档次较高的品牌厂商，与商家形成合作关系，且卖场和品牌商之间共同承担成本和风险家居产品多为国内外一线品种，以中档为主，借助品类聚集的一站式形式来吸引消费者。

同时，为了引导企业战略转型，这种商业模式把金融资本引入家居行业（比如2016年红星美凯龙与高和资本设立50亿并购基金升级轻资产战略），卖场物业估值和入驻家居品牌的影响力成为重点投资对象另外，卖场本身配套齐全，商圈周围包括售后服务、餐饮、休闲等内容将多管齐下吸引客流量增长。

1.2    独立大店我们将独立大店定义为：家居企业开设在Shopping Mall或独立建筑物中，经营面积大于2000平方米并经营多品类品牌的大中型家具独立店从店面的功能性来看，为区别于进驻在以红星美凯龙、居然之家等家居连锁卖场和综合商场为主的店中店，我们将从以下三个维度阐述家居独立大店的概念：。

独立性：首先，独立大店通常开设于Shopping Mall或单独的商业建筑中且店内所提供产品流通的所有环节由经销商独立操作，不需要借助于物业完成而店中店通常受制于家居连锁商场，必须配合家居卖场的促销活动，缺乏策划大型营销活动的灵活性。

规模性：其次作为重要竞争优势之一，展示面积较大参考国内家居企业已有的门店面积，我们将2000平方米及以上作为独立大店的有效规模其中按绝对面积划分，宜华生活、曲美家居属小型独立店，宜得利属中型独立店，宜家属大型独立店。

该特征能够完整地展示企业产品，不同空间场景化布置能给消费者最直观的感受品牌性：独立店不仅具有精准的消费者定位，还着重强调自身品牌，同时还能灵活策划大型营销活动，作为独立大店的附加属性将给厂商带来积极的引流效应。

独立大店的优势通过独立性、规模性、品牌性三大特点充分体现，随着全屋定制家居及一站式终端服务兴起，未来国内部分家居龙头将寻求更专业的解决方案和营销策略发展这一模式，并经受市场检验1.3    国内外主要零售渠道概览。

2         海外独立大店成功模式探讨2.1      宜家:大型家居卖场典范2.1.1       全球家居市场领头羊宜家于1943年在瑞典成立，以开大店的形式为消费者提供一站式购物场景，发展至今已成为全球最成功的家居零售企业，位居全球家居行业市场份额榜首，市场占有率为6.7%。

宜家作为全球家居市场领头羊，营业收入和净利润常年保持稳定增长，2016 年公司营业收入和净利润分别达到342.0亿欧元、42.0亿欧元（折合人民币分别约2,664亿元，327亿元），同比分别增长7.2%以及20.0%。

2012-2016年公司营业收入和净利润年复合增速分别达到5.5%、7.0%，毛利率保持在44%左右

宜家自成立以来，一直采取开设大店的方式为消费者提供一站式购物场景，并且销售门店遍布全球各地截止2016年，共有商场数量389家，覆盖48 个国家与地区，零售总面积11万平方米，平均每个商场面积约为2.8万平方米。

主要销售地区为欧洲，销售额占比为69%，其次是北美和亚太地区，占比分别为18%和9%

2.1.2    宜家模式成功原因结合宜家独有特点，我们认为，凭借品牌、供应链、渠道和终端零售优势，形成“产品设计+供应链整合+终端零售”一体化是其基业长青的主要原因（1）品牌优势：产品性价比高、种类齐全且设计感强。

低价格高质量的产品，符合中端客户群体消费观念“低价”向来是宜家的代名词，通过价格反向设计、全球化采购和供应链体系、模块式开发和平板包装等途径实现产品的物美价廉据统计，宜家的产品比大多数零售商便宜20%左右，并且还会在每年的2月和7月进行大减价促销活动（5折起），吸引大量客户前往消费。

一站式购物，且独树一帜的设计风格广受消费者的青睐一方面，宜家的产品种类丰富齐全，大到沙发衣柜，小到毛巾水杯，可以满足消费者一站式购齐的需求，并且新品率在20%-40%左右另一方面，宜家的产品风格以简约百搭为主，消费者可以根据自己喜好进行搭配，因此广受消费者青睐。

（2）供应链优势：全球化采购和物流系统全球化采购和制造，压低价格减少成本截至2016年，宜家在51个国家和地区拥有963家供应商，在中国的采购份额居首，为25%，其次是波兰19%高效健全的物流配送体系，降低运输成本。

截至2014年，宜家在全球共有34个物流中心，44个工业生产部门。

平板式包装提升运输效率，节省安装成本宜家向来使用平板包装的形式出售商品，一方面节约存储空间，提升运输效率，另一方面节省人力安装成本（3）渠道优势：实现全球化高密度覆盖截至2016年，宜家在48个国家和地区开设了389家商场，总零售面积达1100万平方米，共18.3万名员工，遍布北美、欧洲和亚太地区。

（4）终端零售优势：场景化展示+高频消费增强购物体验一方面，宜家同其他成功企业一样，保证产品、供应链和渠道优势，另一方面，通过场景化展示、单一的导览路线和增加餐饮高频消费等方法，增强消费者购物体验，强化自身终端零售优势，提高商场经营业绩。

2016年全部商场总访客人次达9.15亿人，零售销售总额为364亿欧元

场景化展示家居解决方案，视觉刺激激发消费者潜在需求宜家平均每个店面面积为2.8万平方米，开设大店可以提供一站式购物的同时，也可以进行成套家居生活场景布置按照不同房间的功能进行场景化布置，并标注实际面积，让消费者直观感受到不同家具搭配的效果，也激发消费者成套购买的潜在需求。

一站式购物配套单一导览路线，延长客户停留时间宜家凭借自身店面面积大的优势，提供一站式购物场景的同时，设计单一导览路线，提高产品曝光率，延长客户购物时间，让逛宜家成为享受生活的一种方式提供餐饮、饰品等高频消费，提高商场访问频率。

宜家通过提供完整的餐饮服务，让客户购物与美食皆可兼顾，一方面延长了用户逗留时间，提高了用户体验，另一方面也带动了整体收入增长2016年宜家实现餐饮收入17.0亿欧元，同比增长6.3%，在整体收入中占比5.0%。

2.2    宜得利:制造物流零售一条龙2.2.1    日本家居行业龙头宜得利成立于1967年，目前是日本最大的连锁家居用品企业，产品凭借“高质量、低价格”荣获消费者青睐，营业收入和净利润保持稳定增长。

2016年宜得利实现营业收入和净利润分别为5,129.6亿日元、596.6亿日元（约合人民币308亿元、36亿元），同比增长12.0%、 25.3%2000年至2016年复合增速分别为14.0%、23.7%。

毛利率和净利率保持平缓上扬，2016年毛利率和净利率分别为54.2%、11.6%（注：宜得利数据皆为当年2月至次年2月数据）

“制造物流零售”一条龙是宜得利的商业模式。宜得利通过全球化采购原材料、海外合作工厂制造加工、全球健全物流网络配送和高密度的渠道销售，实现成本控制，达到规模效应。

2.2.2    宜得利模式成功原因作为日本连锁家居龙头，宜得利成功原因与宜家相似，即通过开设大店形式，利用自身品牌、供应链、渠道和零售优势，打造制造物流零售一条龙商业模式，以此长期占据日本家居零售市场。

（1）品牌优势：保持常年低价，注重独创设计宜得利广告语为“价格以上，NITORI”，产品与宜家一样以高性价比著称，自08年金融危机以来，已发布11次降价宣言，对多种产品永久性降价15%-40%宜得利70%的产品为自主开发设计，并且公司擅长从消费者角度出发，推出个性化产品。

以热销产品吸湿发热系列为例，通过将服装业的吸湿发热面料用于家居用品制造，完美实现夏天吸湿保持干爽，冬天发热保暖的两用效果，极大提高产品性能，获得消费者广泛认可（2）供应链优势：制造物流零售一条龙全球化采购+海外工厂合作生产。

截至2015年，宜得利海外采购的商品占比已在90%以上，并且在18个国家和地区拥有海外合作工厂740家，集团公司NITORI FURNIRURE在印尼和越南拥有自主工厂，两工厂占地面积约23万平方米，大约4,700名员工每年生产将近80万组家具。

高密度物流网络、先进的报关系统和物流系统一方面，宜得利在海内外建立高密度物流网络，以门店为单位进行分类配送，以提高物流运输效率，降低成本截至2015年，宜得利在国内共建立了10处物流中心，海外有上海、惠州、印度等11个物流基地。

另一方面，宜得利自主建立报关系统，节省货物出口报关时间，大幅提升了配送效率另外，宜得利于2016年导入自动仓库型挑拣系统AutoStore，通过单据发行系统可直接根据顾客订单内容自动确认库存并预约配送，仓库出货效率比普通仓库高3.8倍，还减少了40%的仓库面积。

（3）渠道优势：三大类线下店铺，扩大用户覆盖面相比宜家的超级大店（均店面积为2.8万平方米），宜得利的终端门店面积要小得多，在3,300-6,600平方米左右（绝对值上仍然满足我们对独立大店的定义）截至2017年5月，宜得利拥有线下门店488家，其中在日本国内443家，海外连锁商店共45家，主要分布在中国大陆（13家），台湾地区（27家）以及美国（5家）。

为扩大用户覆盖面，在国内宜得利的终端门店主要分为家具店、大型综合卖场和Deco Home店三类，提供不同的产品与服务计划2017年共有店铺532家，其中日本473家（+30家），海外59家（+14家），到2020年全球店铺达1000家，2030年达3000家。

（4）终端零售优势：家居饰品+商超陈列模式增强高频次消费一方面，宜得利通过销售家居饰品等高频次消费物品提高门店访问量（2016年饰品类占比60.8%）另一方面，宜得利通过商超垂直陈列模式，将同种类产品垂直摆放，塑造商超购物氛围，增强客户高频消费意识。

2.3    家得宝：大型建材家居卖场巨头2.3.1    全球建材家居零售商绝对龙头家得宝于1978年成立，是一家以DIY概念起家的大型仓储式家居建材用品零售商，目前已发展为全球第一大建材家居用品零售商，并且在美国建材家居零售行业中占有最高市场份额，为37.7%，其次为劳氏，为36.4%。

2016年家得宝实现营业收入946.0亿美元（约合人民币6,300亿元），同比增长6.9%，净利润79.8亿美元（约合人民币531.5亿元）1999-2016年营收、净利润复合增速分别为5.4%、7.5%。

毛利率和净利率保持平缓上扬，2016年毛利率和净利率分别为34.2%、8.4%（注：家得宝数据均为当年1月至次年1月数据）

2.3.2    家得宝模式成功原因家得宝从最开始单个仓储式门店成功发展到全球最大的建材家装零售企业，我们认为，目标客户定位精准、完善且系统的供应链以及常年低价普惠大众是家得宝稳居榜首的主要原因（1）契合时代潮流，精准定位目标客户。

重点定位DIY客户，DIFM+Pro客户形成补充家得宝出售家居建材所需产品，包括材料、工具、耗材、家电等，装修房子和后续的维护保养所需产品在家得宝可以一站式购齐鉴于自身产品齐全性，家得宝将自己的目标客户分为三类，针对不同客户需求提供专属服务：对于传统型、热爱手工的美国男人，家得宝着重教会其怎么做为主（DIY）；对于生活节奏快的白领人士和城市时尚消费群体，家得宝通过装修服务人员或者EXPO设计中心提供服务（DIFM）；对于专业建筑工、装修工和供应商，家得宝提供多产品采购选择、建立HD Supply门店提供专业指导等。

以DIY客户为主，主要是美国家居装修需求背景下，DIY家装十分盛行具体表现如下：其一，新房硬装需求低，翻新装修和局部整修是主流一方面，区别于中国交付的毛坯房，美国新房是完成基装后才交付给户主，因此新房大面积硬装需求较少。

另一方面，随着房屋出租率和二手房转换率的提升，美国已进入存量房时代，旧房翻新和局部整修是家装市场的主要需求其二，大部分美国房屋居住面积较大，房屋维护需求是刚需2015 年，美国新建住宅的平均面积是 2,687呎（250平方米），人均居住面积为971呎（90平方米），普遍房屋面积较大，房屋装修和维护需求较大。

其三，人工成本高昂叠加从小培养的动手能力，自建家园更显自我价值一方面，西方国家的人工成本高昂，聘请装修工人容易超出普通家庭装修预算另一方面，西方国家从小就注重培养动手能力，大部分美国人都会自己动手装修电子商务大放光彩，推进O2O紧随潮流。

美国电子商务自2008年金融危机之后迅速崛起，家得宝也大力推进O2O模式，通过线上销售产品，线上往线下导流等方式，2016年实现线上收入56亿美元，占比总收入5.9%2011-2016年线上收入复合增速达34%。

（2）完善且系统的供应链，助力效率持续提升全球化采购和宜家、宜得利类似，家得宝也进行全球大规模采购，具有较强的议价能力共拥有300多家供应商，其中前10大供应商仅占营业成本的20%左右建立配送中心，集中配送卖场。

截止2016年末，家得宝在美国共有30处批发配送中心（BDCs），18处快速调动中心（RDCs），23处仓储配送中心（SDCs），5处直接配送中心（DFCs）和12处专业配送中心另外加拿大共有配送中心10处，墨西哥有配送中心2处。

与传统的供应商直送模式相比，集中配送模式库存周转率高，物流成本大幅降低，为常年低价策略奠定基础

IT系统平台无缝衔接前端销售和后端库存通过对信息系统进行升级，对门店进行现代化改造，有效提升家得宝运营和管理效率另外，家得宝与Click Commerce合作实施全球数据同步网络，得以和供应商共享产品价格等所有信息，提高信息传递效率，降低运营成本。

渠道布局完善截止2017年1月，家得宝在全球已拥有2278家商场，其中美国1,977家，加拿大182家，墨西哥119家，实现高密度覆盖平均每个商场面积接近9693平方米，经营年坪效逐年上升至4,296.4美元/平方米。

（3）常年采取低价策略，普惠大众家得宝与宜家、宜得利类似，常年采取低价策略，促进销售额持续上升家得宝通过开设大型仓储式卖场节约店面装修成本、全球化采购降低生产成本、集中配送模式降低运输成本、IT系统升级降低运营成本等措施降低产品成本，以保证产品常年低价，让利消费者。

毛利率和净利率常年保持在34%、8%左右综上所述，我们认为，通过提供性价比高、设计感强的产品以及较强的用户体验形成强大的品牌优势，再叠加全球化采购、物流配送的供应链优势，以及配合自身产品特点的终端零售优势，宜家、宜得利和家得宝等海外大店迅速打开全球市场，实现业绩常年增长。

3         “红星模式”在国内成功原因探讨红星美凯龙目前是国内经营面积最大（1,330万平方米）、商场数量最多（214家）以及市场份额最高（占连锁家居市场份额约12%）的家居零售商，运营模式主要包括自营商场（收入占比62.9%）和委管商场两种（收入占比29.0%），拥有18,000多个产品品牌。

3.1      脱颖而出：多因素共促“红星模式”引领家装连锁主流（1）由“计划”到“市场”：招商制模式雏形初现计划经济时代，国家大力发展工业（“一五”计划），制造家居建材的工厂开始出现，但没有形成健全的需求市场，对象主要是政府办公和宾馆住宿，且产品以木材为主，针对性较差。

招商制建材市场作为社会主义市场经济的产物，兴起于八十年代末、九十年代初改革开放后，在房地产行业和居民消费水平的带动下，市场分别经历了数量扩张、由量变到质变的阶段，逐步形成自我改造创新的良性循环，“红星模式”正是在这样的流通体制背景下孕育而生。

（2）家居卖场变迁：消费需求升级培育“红星模式”成长通过对家居卖场发展历程的观察，我们认为家居建材卖场的变化大体可以梳理为三个方面：销售商品与销售模式的变化、家居建材卖场功能的变化和家居建材卖场建筑类型的变化。

1、从销售层面，商品类型由早期的手工技术、改革开放后的单一品类基本需求到98年房改后个性定制化产品发展，需求处于转型升级阶段；同时，销售模式也才从“前店后坊”、产销分离的代理商主导到如今线上线下结合的新渠道。

2、从卖场功能层面，“前店后坊”的家庭手工作坊，到规模化、机械化的工厂制造，逐渐演变为到目前形成大型的家居建材城，并结合互联网展示销售，以及企业单独设置自己的品牌专营店为消费者定制设计家居建材产品。

3、从卖场建筑类型层面，由早期作坊式合作社到部分企业开设家居建材专营店，市场规模开始不断扩大；零散的家居建材店铺逐渐集中，形成摊位制的家居建材卖场，消费环境和要求改善又推动了大型家居卖场诞生，实现一站式购物。

（3）国外家居建材超市：水土不服下走向穷途末路随着1996年我国第一家建材超市及国外相关品牌的接连“抢滩登陆”，仓储式建材超市的海外经营业态在我国不断发展，在2007年一度开设超过170家单体店，市场份额达5%左右。

但这种在欧美“呼风唤雨”的主流模式（家得宝是美国仅次于沃尔玛的第二大零售商），主要受三种因素限制而未能顺利推广：1、国内运作资本实力不足，盈利模式始终模糊其中，龙头企业百思买和家得宝分别受到买断经营业务（人力支出过高）和昂贵租金成本的拖累，极大地降低了对供应商和业主的议价能力，令二者均未有效控制期间费用。

2、采购及供应链优势无法突出，厂家代理商主渠道依然锁定传统摊位市场一方面，全球采购能够极大节约成本，家得宝等企业本可依靠提供性价比高的产品来带动客单价上升；但另一方面，这点在中国却无法实现，主要归因于国内家居建材商品种类繁多且价格低廉，从而使外企的原生优势成为劣势。

另外，厂商相比于遍地开花的宜家，缺乏对渠道拓展的应变能力，忽略对白领市场的重点关注3、国内消费者较之国外消费者的购买行为存在差异，比如家得宝在美国成功的一大因素就是DIY理念的提出和全面实行，向中产阶级输出设计理念。

然而国人家装需求所注重的多为全程服务，包括送货、安装、使用、售后等，价值观尚未养成，与美国消费习惯有本质区别

（4）国内家居工厂+零售品牌稀缺，难现“宜家”基因一方面，国外大型建材超市因“本土化”失败而难以持续；另一方面，类似宜家、Ashley等家居零售品牌也并未出现国内企业成功借鉴的案例，分析内在原因，我们主要从以下三点论述：

1、市场土壤宜家发源于瑞典，属于家居设计的强国不仅有家具设计的优良传统和生产经验，更有足够多优秀的设计师，以及一定购买力的用户，这对于一个家居企业的起步尤为重要我国虽在家居制造和家装设计领域已取得不小突破，但对比宜家仍存在差距。

2、时间积累宜家从1940年建立至今，本身有足够长的时间去搭建完整丰富的产品体系，整合供应链平衡质量成本，并进行海外市场的扩张，同时培育内部的企业文化及其它软实力比如它领先的多元品类，推动室内宣传场景风格多变，这是基于时间构筑起来的行业壁垒（产品开发周期约两年，品类超过一万种）。

而国内家居厂商的成立时间多为九十年代后，采用宜家战略将存在巨大的时间成本

3、用户规模宜家坚持为用户提供最平价的产品，自然需要大量节约成本，这种理念延伸到设计上，决定了它简约普适的风格因而宜家家具在全球有最广大的受众，能达到如今巨大的市场量级（2016年宜家中国销售额超过132亿人民币，比去年同期增长14%）。

对比美国知名的全品类平价家具商Ashley，由于其美式风格受众少、价格高，因此量级和知名度都稍逊宜家国内家居商则由于自身用户定位和产能规模的影响，市场份额更是与其无法争锋4、品牌意识由于特有的经济情况和历史因素，国内厂商初期大多以OEM方式向外企承担制造加工的生产环节，产品种类单一，缺乏品牌和设计意识。

而针对最广大用户的、平价又有设计感的品牌，几乎没有一直到过去十年间，才有类似宜家定位的企业出现，但产品品类依然有限，更新不足，室内空间缺乏类型化各异的组合 （4）顺应规范化管理，“红星模式”屹立于时代浪潮

而相比之下，红星模式所注重的市场化经营+商场化管理区别于传统摊位制家居建材卖场，首先它是厂家直销的市场化经营，其次它是商场管理的延伸1、市场化经营，这意味着主办方由出租场地、收取租金、管理物业的单一职能，转向了经营市场。

以消费者需求为导向，更加注重广告宣传、树立市场形象、诚信经营等，推出了一系列口号措施，如：“先行赔付”、“无理由退换货”、“差价返还”、“环保装修”、“一站式服务”等，代表案例当属红星美凯龙推出的鲁班设计尖货节。

2、商场化管理，其主要特征在于通过提升经营场所硬件设施及装修、商品按类分区经营、商品明码标价、业务员培训上岗、统一的销售凭证和收银等提升自身业态的综合运营质量具体表现是红星美凯龙提出的新零售口号“高SKU，高筛选，高品位”，发挥商场零售筛选及反哺供应链的作用。

3.2    依托核心优势，“红星模式”发展风生水起我们从以下六个方面对“红星模式”的核心优势进行系统性概括：1.议价能力领先：从公司数据显示，床垫品牌喜临门、沙发品牌芝华士、厨房家具品牌志邦橱柜等多家厂商2015年度约20%的总销售是通过红星美凯龙实现的；同时公司自营及委管商场出租率维持在高位，2016年出租率分别为96.7%、96.2%。

我们认为，“红星模式”对于家居品牌商具有较强的议价能力：（1）身处家居产业链核心环节，消费者认知度高从产业上游的角度，制造特定品类的厂商一般不具有获得足够客流量的集聚效应，无法平衡在生产制造和品牌推广上的资金投入；从下游需求的角度，消费者倾向于选择一站式购物场景与货比三家的体验，从而购买到更优质而非低价的产品，因此消费者对以红星为首的家居分销品牌认可度更高。

（2）渠道优势领先，获得区位先发优势无论对于在全国开设门店的红星美凯龙、居然之家，或是区域性零售龙头月星、富森美，“红星模式”都保证了相对领先的渠道优势，中小品牌商可借助公司网络扩大自身影响力另外，该模式下自有物业主要分布在一、二线城市的战略性地段，享受地产增值红利的同时，也拥有区位先发优势，客流量的高转化率促使公司议价能力提升。

2.有形与无形服务相结合：有别于国外家得宝和百安居的连锁超市模式，“红星模式”目前主要扮演的是平台的角色，由品牌厂商自行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，吸引力无疑是较强的一方面，各家品牌厂商助力卖场覆盖整体家居行业的销售产品（红星入驻品牌超过18,000家），保证一站式购物场景下所需求的品类齐全（家具+住房装修材料+轻建筑材料）；另一方面，厂商入驻后，卖场会寻求设计师帮助搭建销售展示平台，后续指导家装。

通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与卖场的客户黏性，同时卖场与品牌厂商之间签订协议、利益共享从而形成攻守联盟

3.“自营+委管”多收入流模式：面向众多厂商，“红星模式”主要采用“纯租赁”的形式，囊括了店铺租赁（自营向厂商、委管向零售商）、人员培训、营销服务、商业管理咨询（向业主合作方/厂商）等主要费用首先，自营业务下多数拥有自有产权（自建物业）、自主施工设计（招商开业），这一“车间化作业模式”不仅使得房地产物业不断升值，而且依托品牌优势与厂商形成良性循环，形成进入壁垒。

其次该模式下，公司较侧重委管业务中轻资产战略的管理输出与地域扩张（2017H1红星美凯龙/富森美委管布局11家/2家），并开展资产证券化的创新金融模式该类模式的现金流来源主要分成三部分：（1）物业租金，以自有和租赁商场的租金收入为主；（2）综合服务收入，以合作方咨询和招商管理收入为主；（3）投资收入，主要依靠物业重估和产业内延外拓带来的额外收益（如欧派家居、星联智能等）。

4.延伸后向价值链，明确客户喜好：“红星模式”在抓住产品销售这个利润回报环节的同时，将客户服务融入到销售环节中去过程中，借助信息收集的大数据系统精确了解到消费者的购物心理和满意度，及时把握商场的品位、档次，包括将情景化布展、体验式购物的环境作为未来发展的必然趋势等。

家居体验馆的出现能使终端销售模式更加多元化，它并不影响传统的终端销售，而是企业的一个更丰富的销售渠道和更深入的销售模式

5.精细化动态发展，业态可持续性强：“红星模式”的动态能力主要取决于精细化的内部制度、健全的人员结构，以及必要的持续创新能力首先，制度水平是由进驻条件和服务流程来决定，我们认为从上游厂商招标环节，由战略合作伙伴的建立、日常客户关系维护到业务办理，该模式均有针对客户明确的分类分级管理方法，其中红星内部制定了《品牌分类表》按品类指导招商及落位工作，以此维持新开业商场高水平出租率（通常公司可以在六个月内完成新商场的招商，开业时的出租率约为90%）。

其次，团队健全，从人员效率和学习能力两个方面判断，以红星商场为例，平均每10,000平方米配备9至10名员工，运营效率高于行业平均水平（根据弗若斯特沙利文数据，行业平均水平为每10,000平方米12-13名员工）；且公司大力创建学习型企业，积极开展员工包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考等五项提升。

而创新动力则受到公司经营理念的影响我们认为，“红星模式”经营下的品牌连锁卖场，不只是一家简单的商业流通物业，更多是在传播引领社会大众高品质的文化理念和生活方式比如红星“家居行业孵化器”的自我定位，着力打造的新零售服务平台（家装设计/O2O一体化），均引领着家居消费转型升级（由“买家居”到“逛家居”）。

6.互联网转型加速推进：随着“大家居”时代与智能化战略下群雄并起，“红星模式”必须及时打通线上线下来保证运营效率和流量转化一方面，线上平台突破门店的展示局限，为入驻商户提供充足的商品展示空间，同时也让消费者更便捷地获取商品和线下门店信息，实现线上向线下导流功能；另一方面，线上平台可以整合并搜集消费者家居消费偏好，进行数据处理与分析，方便家居品牌商进行产品调整和精准化营销。

此外，“红星模式”注重互联网平台的内外结合（内部资源+客户对接）以红星为例，一方面基于内部ERP星云体系进行资源整合，通过倡导设计师（硬装+软装）海量上线，对接个性化作品，增强用户粘性；另一方面，该模式寻求与外部交易会员体系打通，在C端做到导购员精准匹配、及时响应（已上线14000多人），通过长期沉淀数据，促进精准营销价值（16年公司会员人均消费2.8万元，量价仍有提升空间）。

从上述分析我们认为，“红星模式”的核心运营优势总结有三：一是分销渠道上领先的议价能力，二是差异化的客户定位及多收入流模式，三是精细化管理与转型创新能力其中尤以价值链后向延伸（向C端）和现金流模型（向B端）这两个指标最为突出，以商业销售为主，发展包括自持地产等多元化业务。

此外，红星美凯龙的孵化器模式和资本模式可以通过为企业提供硬件服务，获取收益或现金流来支撑企业的良性发展，这也是“红星模式”在家居流通业中维持领先的一大优势3.3    互联网家装、精装修、独立大店影响几何

根据弗若斯特沙利文数据，公司商场的商品销售总额为业内最高水平尽管公司行业地位突出，但数据亦显示，2015年，公司的销售额仅占国内连锁家居装饰及家具商场11.1%的市场份额，占国内家居装饰及家具商场（包括连锁及非连锁）4.1%的市场份额，因此，相对于整体家居销售业态，公司未来还有巨大的市场增长空间，。

而与此同时，包括互联网家装、精装修业务以及家居品牌独立大店等模式兴起都在不同程度影响着“红星模式”未来的战略导向，我们将进行逐一分析：1、“互联网+”趋势下，传统家装业务亟待智能化升级由于传统家装行业模式下，消费者面临信息不对称的问题凸显，因此随着互联网平台化推进，家装市场与互联网深度融合的需求巨大。

根据京东大数据平台显示，互联网家装用户年龄分布主要集中在消费主力军80后和90后（其中80后占63%，90后占12%），且当前互联网渗透率仅占3%左右，未来发展潜力可见一斑一方面，互联网能提升用户的参与度，如可以将消费者的家装方案发布到家装平台上，实现和设计师的即时沟通；另一方面，也可以构建起从咨询、设计、产品、施工、安装到售后全方位的服务支持体系，便捷地进行货比三家。

而面对传统家装业务的考验，红星美凯龙及时响应，推出在线家装设计平台，力求智能化升级

2、精装修业务蓄势待发，对连锁市场龙头影响有限一方面，随着国内毛坯房弊端的显现，精装房开始成为一种趋势，拎包入住为业主节约了装修的时间，节省更多的精力另一方面，政府主导推广房屋精装修（北京市2015年推出新政，自住房将实施精装修交房），也将强化消费者对家装个性化的追求，未来几年将引导客流对准物业和家居制造商并逐渐放量。

而我们认为，这对连锁市场（特别是龙头）的份额影响有限即便是精装修（更多硬装类建材家居产品），仍然有许多家居产品需要亲自到家居商场购买同时随着国内家居装修水平提升，更新率加快（周转一次平均9年），2017年房屋装修总量可估算为2016年销售的新房+2008年的旧房+1999年的旧房之和；另外反观美国，虽然可供装修的新房需求已经不多，基本依靠存量主导，但家得宝年利润增速仍在5%-6%，主要因为家装市场本身规模巨大（2016年约4万亿），精装修导流效应不会明显呈现。

3、独立渠道兴起，品牌连锁运营登上舞台相比多数处于“依附”和“被约束”发展的“店中店”，独立店的经营过程无论物业还是推广，完全由家居品牌企业自我把控因此不少初具一定规模的家居制造企业需要根据自身企业理念和发展情况来打造、销售自产的产品，在市场上塑造独特的品牌形象，于是，独立店成为其首要选择，比如曲美家居、宜华生活、尚品宅配等。

我们认为，独立店需要雄厚的企业实力，利于掌握市场的主动权和产品的全面展示权，利于树立品牌形象，几乎等同于体现企业实力的实体象征，未来将成为一种不可忽视的经营业态登上舞台（我们在下面的第四章节作了详细地分析论述）

4         筚路蓝缕：国内独立大店成功必备要素探讨4.1    鸿蒙初辟：国内独立大店初试目前国内已有多家家居企业逐渐开始独立大店尝试，其中包括曲美家居“你+生活馆”、宜华生活“新零售体验中心”、尚品宅配旗舰店、欧派家居的全屋定制Mall（哈尔滨一店面面积高达10,000多平方米）、美克家居直营连锁店（平均面积1364平方米）等等。

这里我们重点介绍曲美家居、宜华生活和尚品宅配4.1.1    曲美家居:“你+生活馆”蓄势待发曲美家居于2016年8月在北京三元桥开设了第一家“你+生活馆”，截止2017年6月30日，“你+生活馆”共开店28家，店面平均面积超过1500m2。

“你+生活馆”涵盖公司八大系列产品、家居饰品，以家装户型为样板，搭配软装和生活饰品，1:1真实还原家的场景，为客户提供整体家居解决方案你+生活馆还增设咖啡厅、休闲阅读空间、VR体验馆、现场设计等服务，向顾客传递新的家居生活方式。

“你+生活馆”的持续开展标志着公司开始进行新曲美的渠道建设，同时也标志着国内公司看好独立大店发展方向曲美家居本身的特点也决定了其有能力往独立大店发展其一，成品家居起家，产品线丰富，成功打造一站式购物场景。

曲美家居产品涵盖客厅、书房、卧室和餐厅等家具，并有维格尚品、波光生活、北欧阳光、古诺凡希、自在空间、如是中国家、万物等七大成品系列和B8定制系列产品种类丰富，开设独立大店可以在其店中按区域设计并摆放多个家具产品系列从而满足不同年龄、不同阶层、不同爱好的消费者的多样化需求和一站式购物需求。

其二，设计和服务能力突出，可提供一体化空间解决方案一方面，曲美产品品质高，设计感强另一方面，公司加强设计师配备比例，结合OAO系统打造整体空间设计方案，契合当前消费升级趋势，满足消费者个性化需求我们预计曲美在2017年全年开设“你+生活馆”70家左右，后续在开设新店的同时也会逐步将原有的1000平米以上的大店升级为“你+生活馆”。

另外，公司针对四、五线城市推出“居+生活馆”系列，开店面积在1000-2000平米左右，预计每年新增100家完成渠道下沉

4.1.2    宜华生活:“6+”新零售店惊艳登场宜华生活首家“6+”新零售店（6+即“产品+、设计+、科技+、服务+、文化+、极客+”）于2017年7月亮相郑州，总面积近3000平方米，涵盖智能家居、养老家具、精品木地板、实木家具、休闲软体、实木艺术品、定制家具、家居软装等产品，以模拟套房、公寓的方式，展示出多种家居生活场景，展示风格各异的“家”的理念，凸显生活方式和文化品味。

另外体验馆还引进装修设计中心，融合家居文创用品、共享书吧、养老体验、儿童看护娱乐、咖啡简餐等，倾力打造住居生活一体化服务，为消费者创造一个全新的购物体验

宜华生活的发展历程助力其往独立大店方向发展2007年，宜华生活在汕头开设第一家体验馆，以“产品+服务”模式创新推出体验式服务，倡导以一体化导购、一体化设计、一体化配置、一体化安装、一体化售后服务为核心的“五位一体”整体家居解决方案。

2014年，在宜华生活构建Y+生态系统、推进“互联网+泛家居”一体化战略的驱动下，公司终端直营体验馆在原有基础上突出向开放、互联网化服务转型升级，以数据为基础，以满足客户个性化、多样化需求为中心，迈出从“产品”到“平台”变革的一大步。

2017年，为契合消费升级的趋势，宜华生活围绕“让科技更好服务生活”核心理念，全力打造面向新世代群体的生活方式体验店宜华生活计划将郑州体验馆打造成行业内新零售混合业态模式的标杆，以作为带动全国体验馆乃至全行业的结构升级与模式创新的示范。

通过开设独立大店，将低频次消费的家居卖场，升级成为兼具低频消费和高频消费的生活平台，以此建立提升顾客粘度的长效机制，确保业绩持续增长4.1.3    尚品宅配：大店引流效果显著尚品宅配的实体店包括直营店和加盟店。

加盟店主要位于二三四线城市直营店以北上广为核心，均位于核心商圈地段直营店包括旗舰店（O店）和标准店，其中旗舰店为实用面积在2,000平方米左右，通常坐落于商业写字楼；标准店实用面积为300平方米左右，通常位于购物中心、商业临街店铺以及大型建材中心。

2016年，2000平方米以上的门店提货额高达1.1亿元/家，坪效约为4.6万元/平方米

跟同行业定制家居公司相比，尚品宅配主要以直营店为主，2017H1直营店收入9.8亿（占比45.6%），加盟店收入10.6亿（占比49.5%）我们认为，公司大力发展直营店的主要原因如下：其一，软件服务起家，信息化水平行业领先，擅长提供全屋定制方案。

尚品宅配信息化水平在行业中处于领先地位，圆方软件涵盖了家具通用领域、橱柜衣柜领域、装修建材领域以及瓷砖卫浴领域等四大领域的家居设计软件，能提供完整的全屋定制方案，前端销售和后端生产配送能实现无缝衔接，适合开设直营店大店模式。

其二，线上O2O良性发展，引流效果显著新居网为尚品宅配官方销售网站，，主要为消费者提供在线实时咨询、免费预约量尺、与设计师互动并享受免费产品方案设计，并根据地区由旗舰店、标准直营店、加盟店提供线下的上门量尺、方案再设计、成品的配送和上门安装等服务。

2016年由O2O引流的终端交易额为22亿元，其中自营交易额14亿元左右（自营旗舰店人流量几乎全部由线上导入），加盟商渠道交易额8 亿元左右截止2017年6月底，尚品宅配共有直营店79家，加盟店1281家，预计下半年加盟店新开200+家店。

尚品宅配的大店引流效果显著，坪效保持在高位，毛利率明显高于同行，但直营大店模式期间费用较高，使公司整体净利率水平相对较低，盈利能力仍有待提升

综上所述，公司自身产品种类齐全（曲美家居和宜华生活成品家具起家，尚品宅配提供全屋定制方案），再结合设计服务能力和信息化水平的逐渐提高，国内部分公司初步具备开设独立大店的基本要素，并开始做出尝试但是否能像海外公司（宜家、宜得利和家得宝。

）成功经营独立大店，仍需时间的验证。4.2    成功开设独立大店必备要素结合前文讨论，我们认为，在国内要成功开设独立大店，必须具备品牌、供应链、渠道、资金优势：

（1）品牌优势品牌优势是成功开设独立大店的第一大前提正如宜家、宜得利“家居用品物美价廉”，家得宝、红星美凯龙“家居建材一站式购齐”的品牌形象已深入人心，形成了较高的品牌认可度和顾客忠诚度虽然国内大部分公司都在积极推进大家居战略，开拓产品品类，但是国内家居公司在消费者心中仍是单一品类形象（例如索菲亚衣柜、欧派橱柜、顾家沙发等），尚未完全形成全品类的品牌优势。

借鉴海外成功大店模式经验，国内家居公司可以通过精准定位目标客户、提高产品性价比、构建一站式购物场景，塑造沉浸式购物体验等手段塑造并提升全品类品牌优势（2）供应链优势完整系统且运行良好的供应链（采购-生产-仓储-配送）对是否成功开设独立大店起着决定性作用。

从生产者的角度看，完整的供应链一方面可以极大的节约生产、物流成本，另一方面可以提高生产效率、存货周转速度和配送效率；从消费者角度看，完整的供应链一方面可以使产品物美价廉（成本节省后，厂商可以压低销售价格），另一方面可以提高消费者购物体验（存货周转速度快，配送效率高）。

国内家居公司可以借鉴海外大店模式，通过全球化采购，建立大型的仓储及配送中心，通过信息化管理实现前端销售和后端库存的无缝衔接等手段建立完善的供应链（3）渠道优势实现高密度渠道覆盖是成功开设大店的助推剂渠道布局充分一方面可以加速公司品牌推广，深化公司品牌形象，提高渗透率；另一方面可以增大整体客流量，保障业绩增长。

国内家居企业可以利用自身已有的渠道优势，通过旧店改装新店、填补空白市场等手段进行渠道覆盖，进一步提升渠道优势（4）资金优势具有雄厚的资金是成功开设大店的动力源以曲美家居北京霄云店（2,000平米左右的“你+生活馆”）为例，据我们统计，在一线城市装修和货品投入约为3,000元/平方米，租金成本大约为200元/平方米/月，面积在2,000平方米以上的独立大店前期投入约为600万元，后续每年运营成本约为768万元（其中，租金成本约为480万元/年，人工成本约为288万元/年）。

若要进行全国高密度覆盖独立大店，家居公司需要较高的资金投入

5         结论：多元化渠道发展是必然趋势，红星模式仍是主流正如前文探讨，全球家居企业有多种渠道发展方式，比如宜家在全球开设超级大店；宜得利根据不同需求开设家具店、大型综合卖场和Deco Home店（饰品店）；家得宝以DIY为主要目标客户发展仓储式大型建材商场；红星美凯龙开设适合中国国情和国民需求的连锁家居商场等。

随着中国经济发展水平提高，国人消费升级加速，国内家居企业多元化渠道发展是必然趋势我们认为，红星模式仍然是国内家居行业渠道发展主流，互联网家装作为补充，少数家居企业开设独立大店因为成功开设独立大店极考验家居公司的综合实力，而目前国内家居行业较为分散，部分家居龙头公司尚未完全形成全品类的品牌优势，建立完善健全的供应链体系需要长时间的积累和不断试错，同时开设店面和渠道布局需要大量资金不间断投入。

无论是哪一种渠道发展模式，都需要契合当前消费升级趋势，提供产品和服务满足消费者个性化需求

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徐林锋  执业证书编号：S1220517080003

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